Почти каждый месяц сотрудники KFC в «Рамстор-Сити» замечают в зале в качестве клиентов представителей других сетей фаст-фуда, в том числе «Ростик’c», которых уже выучили, что называется, в лицо, утверждает генеральный директор российского отделения KFC Андрис Драгунас. Рестораторы так или иначе интересуются, как идут дела у конкурентов. Вопрос в том, как добыть нужные сведения: взломать сейф или получить ту же информацию, открыто и легально проанализировав фактическую работу соседа по ресторанному рынку.
Практика внимательного наблюдения за конкурентом давно существует на Западе, где рассматривается как часть маркетинга и называется конкурентной разведкой. Это легальное получение информации из открытых источников (Интернет, меню, реклама и т.д.) и ее анализ. Данные о конкурентах нужны, с одной стороны, для лучшего понимания рынка, с другой – помогают в решении бизнес-проблем (всегда проще воспользоваться решением конкурента, нежели изобретать велосипед самому).
Знать все о своих ближайших соперниках необходимо, чтобы принимать прежде всего не сиюминутные, а стратегические решения, которые работают на перспективу, считает Валерия Силина, директор PR-департамента корпорации «Ростик Групп». «У нас настолько крупный бизнес, что просчеты могут обойтись слишком дорого. Для нашей концепции самым важным является предугадать изменения предпочтений наших гостей, поэтому и у конкурентов нашу маркетинговую службу интересует прежде всего реакция клиентов», – сказала она.
Однако когда корреспондент «МД. Ресторана» задавал рестораторам вопрос: «Существует ли на российском ресторанном рынке «шпионаж» за конкурентом?», ответ были практически одинаковым: «Что у него можно найти такого, чего я не знаю?» В дальнейшем же непременно выяснялось, что или сотрудников соседнего заведения регулярно замечают у себя в зале в качестве клиентов, или сами заказывали у соседей блюда на вынос и пытались определить точный состав ингредиентов, или еще какие-нибудь «мелочи».
Специалисты отмечают, что за последние несколько лет отношение бизнеса к «шпионажу» претерпело серьезные изменения. Конкурентная разведка в жестких формах была свойственна российскому ресторанному рынку в начале 90-х гг., когда своих технологий не было, а иностранные компании в стране почти не работали, считает сотрудник холдинга безопасности «Шериф». «Тогда просто не знали, куда обратиться за идеями, – продолжает он. – Сегодня, когда российский ресторанный рынок стал более цивилизованным, серьезные компании уже не скрывают своих «секретов» и становятся все более прозрачными. Кроме того, существует столько доступных и легальных источников для получения информации, что в этом просто нет смысла».
На рынке фуд-сервиса источником данных о конкурентах могут быть рецепты блюд, сотрудники компании, интерьер ресторана или просто клиенты, наблюдение за которыми позволяет сделать вывод об аудитории заведения и ее вкусовых предпочтениях. Некоторые управляющие отправляют собственных сотрудников поработать в другом ресторане или придумывают другой способ изучить конкурента «изнутри».
Самый простой способ – наблюдение за работой ресторана. Валерия Силина считает, что иногда достаточно просто прийти в заведение, чтобы понять, как там ведется бизнес. «Как официанты работают с клиентами, качество еды, чистота в зале, в конце концов, состояние туалета – все эти подробности достаточно красноречиво характеризуют ресторан». С ней согласен и Андрей Петраков, исполнительный директор компании RestCon: «Для внешней оценки достаточно часа. Но если нужна конкретика, то, чтобы не ошибиться, нужно работать с рестораном более плотно – день или два».
Наблюдения обычно проводятся силами сотрудников ресторана (из различных отделов, в зависимости от вида информации, которую нужно получить) или при помощи компаний-консультантов.
В том, что в ресторане сидит «шпион», нет никакого криминала. «Максимум, что может сделать администрация, – попросить его выйти, – считает Илья Лычёв, коммерческий директор «Аэропит» (сеть предприятий общественного питания в международном аэропорту «Шереметьево»). – За обыкновенные наблюдения привлекать к административной или уголовной ответственности проблематично и не за что». В практике Ильи Лычёва было предложение организовать точки общепита в новой сети кинотеатров. Владельцы декларировали некие цифры проходимости залов. Для их проверки в фойе заведения расположился один из сотрудников потенциального арендатора. Выбранное место (хотя обычно такого рода наблюдения ведутся из машины у входа в здание) сразу выявило главную проблему: посетителей было так мало, «разведчик» оказался настолько на виду, что его деятельность была немедленно замечена менеджером. Нечего и говорить, какие сомнения вызвал успех данного проекта.
Илья Лычёв рассказал, что из ситуации конфликта с менеджером исследуемой сети кинотеатров сотрудник компании вышел следующим образом. Когда менеджер понял, чем занимается «счетчик», то вызвал охрану. Работавший сотрудник, поддерживая свою «легенду», устроил скандал: сижу выбираю фильм, жду свою девушку, а меня в чем-то подозревают! В ситуацию были вовлечены и другие посетители. Чтобы погасить конфликт, администратор кинотеатра был вынужден закрыть глаза на эту деятельность. До конца дня сотрудник просидел в фойе, спокойно занимаясь своей работой.
Находясь в ресторане, «шпион» может узнать, например, названия компаний-поставщиков конкурентов. Для этого нужно просто дождаться, когда машина поставщика привезет очередную партию морепродуктов или десертов.
На Западе службы охраны ресторанов без промедления выдворяют «шпионов» из заведения. Российский ресторатор в начале 90-х решил «скопировать» секрет успеха заокеанского гиганта Starbucks. Для начала он отправился в один из ресторанчиков и принялся фотографировать интерьер, работу официантов, оборудование и т.д. После первых же фотовспышек был задержан охраной, а пленка конфискована. Но «русские не сдаются», и в другое заведение сети он пришел с компанией друзей, обвешанных фотоаппаратами, к тому же пребывающих «навеселе». «Туристы» фотографировали друг друга, хихикали в объектив, приглашали официантов сняться с ними… а между делом в кадр попали и мебель, и барная стойка, и все, что не удалось снять в первой точке. Охране при этом не к чему оказалось придраться.
Другой частой практикой анализа конкурента является разбор рецептов блюд и их подачи с помощью своего повара. «Во время моей работы в Subway мы проводили сравнительную оценку стоимости наших сэндвичей и гамбургеров в «Макдональдсе», – рассказывает Илья Лычёв. – Купили несколько их сэндвичей, разложили по составляющим продуктам, взвесили. Потом прикинули стоимость компонентов из расчета за килограмм. Такую же процедуру проделали с нашими бутербродами. Выяснилось, что хотя наша продукция и стоила дороже, но если учитывать массу использованных ингредиентов, то себестоимость сэндвичей была почти одинаковой. В процессе общения нашего персонала с клиентами эта информация постепенно доводилась до их сведения, и в итоге у гостей сформировалось необходимое нам мнение».
Похожую ситуацию описывает и Виктор Девятко, генеральный директор кадрового агентства «Арсенал групп». «Ко мне однажды пришел шеф-повар, который по нашей рекомендации устроился работать в японский ресторан. Директор заведения был недоволен стоимостью блюд, которые предлагал наш клиент, и приводил в пример более низкие цены конкурента. Чтобы понять, в чем дело, мы заказали блюда-конкуренты на вынос и разобрали по ингредиентам. Выяснилось, что в них использовался менее качественный рис, не хватало некоторых водорослей, трав, то есть они не соответствовали заявленным в меню. Владельцы заведения явно демпинговали, причем за счет нарушения технологии».
Недавно сотрудники KFC пробовали в «Макдональдсе» новинку – куриный сэндвич в итальянской булке. «Полезным оказалась главным образом оценка не вкуса, а способа подачи нового бутерброда, – утверждает Драгунас. – Сэндвич продается не в привычной пергаментной обертке, а в фирменной коробке. Для узнавания блюда это хорошо, но есть неудобно: посетители привыкли использовать обертку как салфетку, чтобы не пачкать руки. Вывод: если в KFC будет вводиться новое блюдо в коробке, то мы его обязательно предварительно упакуем в бумагу».
Один из самых распространенных способов узнать детали бизнеса конкурента – беседы с сотрудниками этой компании. «У нас еще не было случая, чтобы обычный официант не «сдал» нам свое заведение с потрохами», – отмечает Петраков. По его словам, речь не идет о криминальных ситуациях вроде взяток или подкупа: среди персонала всегда найдется кто-то недовольный. «Кто обычно работает официантами? Мальчики и девочки, которые где-то учатся и надеются сделать в ресторане карьеру. Им скучно, что-то не устраивает в повседневной работе… У них обо всем есть свое мнение, которым они с удовольствием делятся с задающим наводящие вопросы. Они, конечно, понимают значение этих расспросов и рассчитывают на какое-то вознаграждение, но обычно эта «оплата» укладывается во вполне законные 10% чаевых».
В случаях, когда информации официанта недостаточно, рестораторы просто переманивают специалистов. Лучше всего обращаться к менеджерам среднего звена – у них «недостаточно высокий», с их точки зрения, статус, им проще сменить место работы или раскрыть информацию о заведении, которое его «недостаточно ценит». К примеру, технолог достаточно высокой квалификации предлагал себя (через кадровые агентства) другим ресторанам как профессионала, владеющего помимо всего прочего базой данных по разработке технологических карт с предыдущего места работы. База хранилась в его домашнем компьютере.
Все специалисты – живые люди, и если им предлагают лучшие условия, редко кто не согласится. «Причина этого – явная недооценка труда, например, поваров российскими рестораторами, – сказал Владимир Девятко. – Часто рестораторы предлагают нам найти хорошего шефа на $2–3 тыс. зарплаты, когда реально его вклад в бизнес заведения стоит $4–5 тыс. плюс бонусы и другие виды поощрения».
В некоторых случаях рестораторы просто отправляют своего сотрудника в другое заведение под подходящей «легендой». К примеру, Михаил Гончаров, владелец сети быстрого питания «Теремок – Русские блины», рассказал, как сотрудники «Теремка» воспользовались Днями открытых дверей для родственников работников «Макдональдса». Американская сеть регулярно проводит такие акции для мотивации своих работников, чтобы повысить их во мнении родственников и знакомых. «Наши сотрудники из разных отделов компании в качестве «родственников» прошлись с экскурсией по заводу «Макдональдса». Профессиональным взглядом они оценили и санитарную систему компании – контроль за качеством продукции и т.д., и систему управления персоналом, сотрудники производственного отдела особое внимание обратили, как руководит сменой старший по смене и др. Учтя их опыт, мы внесли ряд изменений в свою систему управления, санитарную службу».
Ирина Шумилина