архив
Сентябрь 2017

Ниша

Всегда наготове

Вслух

Uno, duo, tre

Мнение

Рынок















Амбициозный Папа



Деньги на развитие бизнеса на посткризисном рынке получить непросто, поэтому новости о серьезных инвестициях всегда вызывают интерес. Владелец российской франшизы международной сети пиццерий Papa John’s, компания PJ Western Retail Investments, недавно получила целевой кредит в размере $10 млн от американской корпорации OPIC. О планах развития сети журналу «FoodService» рассказал Кристофер Уинн, генеральный директор PJ Western Retail Investments.

Автор статьи: Екатерина Головацкая

Papa John’s – третья по величине сеть пиццерий в мире, основанная 25 лет назад Джоном Шнаттером, который до сих пор участвует в управлении бизнесом. В сеть входит 3500 ресторанов, акции компании торгуются на NASDAQ. Бренд работает по франчайзингу в 34 странах мира, в том числе в Канаде, Венесуэле, Великобритании, Египте, Саудовской Аравии, Малайзии, Китае. Первый ресторан Papa John’s в России появился в 2004 г. На сегодняшний день открыто 11 точек в Москве и четыре в Санкт-Петербурге. CapMan – одна из ведущих компаний по управлению активами в Северной Европе и России. Компания управляет фондом прямых инвестиций объемом 3,5 млрд. евро. CapMan была основана в 1989 г., ее акции, дающие право голоса (B shares), торгуются на Хельсинкской фондовой бирже с 2001 г. Корпорация заграничных частных инвестиций ОРIC (The Overseas Private Investment Corporation) была основана в 1971 г. правительством США. В числе задач компании – помощь американскому бизнесу в зарубежных инвестициях, способствование экономическому росту на новых и развивающихся рынках, поддержка частного сектора в управлении рисками, связанными с движением прямых иностранных инвестиций, а также поддержка внешней политики США. OPIC осуществляет инвестиции более чем на 150 рынках мира. За 38-летнюю историю объем инвестиций OPIC достиг $188 млрд. – Ваша компания взяла кредит $10 млн под развитие Papa John’s в России. На каких условиях вы получили средства и как собираетесь их использовать? – Когда мы купили бизнес, часть этих денег – $1,5 млн – была уже оформлена на предыдущих собственников бизнеса, а сейчас OPIC (The Overseas Private Investment Corporation) увеличила кредит до $10 млн. – В настоящее время мастер-франшиза на Россию полностью принадлежит вам? – Да. В 2007 г. мы купили 51% акций у российского франчайзи Papa John’s компании 3 Papas, а в прошлом году вместе с инвестиционным фондом CapMan выкупили оставшиеся 49% акций, и мастер-франшиза на всю Россию полностью перешла к кипрской компании PJ Western Retail Investments, которой я управляю. 3 Papas – это, по сути, несколько американских инвесторов, которые находились в США и не могли развивать компанию. Когда мы купили бизнес, работало всего четыре ресторана Papa John’s в Москве, хотя бренд появился в России еще в 2004 г. На данный момент у нас 11 точек в столице. – Вы не работали с Papa John’s в других странах? – Нет, это мой первый опыт в ресторанном бизнесе. Я в России уже восемь лет. Раньше я импортировал компьютеры из Америки, кроме того, работал с финансовыми учреждениями, совершал разного рода сделки с недвижимостью. Потом в 2007 г. случайно увидел эту возможность. Papa John’s в Америке – это действительно уникальный, живой бренд. Понимая, каков его потенциал в России, я решил развивать его здесь. – На какой срок взят кредит? – На восемь лет. – Каково обеспечение кредита? – Наша компания также владеет торговой недвижимостью в Москве, поэтому мы ее даем в залог на получение этих средств. – Сколько ресторанов вы планируете открыть и в какие сроки? – Наша цель – открывать по шесть–восемь ресторанов в год в течение следующих трех лет. Сеть будет развиваться в первую очередь в Москве. – Размер инвестиций в открытие одной точки? – $300–500 тыс., бывает, что ресторан стоит и $700–800 тыс. – Новые заведения планируете открывать преимущественно в спальных районах? – Сначала мы планируем развиваться за пределами третьего кольца: плотность населения там больше, а насыщенность рынка меньше. Потом мы  будем расширять бизнес внутри третьего кольца. Но жестко ограничивать себя не имеет смысла, ведь завтра может появиться привлекательное свободное помещение, скажем, на Цветном бульваре. В перспективе нам интересно Подмосковье, но в ближайшие год-полтора мы сконцентрируемся на Москве. – Рестораны Papa John’s в Питере принадлежат вам? – Это наши субфранчайзи. Франшиза им была продана до нас. Компания называется World Wide Papas, у них четыре ресторана. Сейчас они составляют свой план развития. – Каковы условия франшизы для субфранчайзи? – Роялти – 7,5%, первичный взнос – $25–35 тыс. за ресторан. Если кто-то хочет приобрести эксклюзивное право на какой-то район, то цена обсуждается дополнительно. – Когда планируете осваивать другие регионы? – Этим летом собираемся открыть ресторан в Иркутске через субфранчайзинг. – Почему именно в Иркутске? – Конечно, выбор региона – это очень важно, но, наверное, самое главное – это выбор партнера. Мы не хотим экономить на продуктах, чтобы больше зарабатывать. Нам нужно, чтобы человек, который будет этим заниматься, имел то же видение бизнеса, что и мы. – Поставщики у франчайзи должны быть те же, что у вас? – Да, поставщики все наши. Два раза в год они проходят аудит: приезжают специалисты из Америки, смотрят на производство, замеряют все показатели. Это общее условие франшизы. Многое, даже сыр, мы покупаем в Америке. – Это же должно сделать конечный продукт дорогим. – На самом деле не всегда. Мы покупаем продукты в Америке и Европе у таких поставщиков, которые имеют объемы производства и реализации, несопоставимые с российскими компаниями. Когда мы смотрим цены, например на пепперони, получается дешевле заказывать из Америки даже с учетом затрат на логистику. – У вас раньше были точки двух форматов: с расширенным залом и с маленьким, рассчитанные в основном на доставку. На какой формат вы будете ориентироваться и осталось ли такое разделение? – Конечно, осталось, ведь мы учитываем российскую специфику. В Америке Papa John’s работают в основном только на доставку и с собой: там нет столов. В Китае, где Papa John’s имеет около 150 ресторанов, есть места для посетителей. В России у нас два вида заведений: как здесь, на Кравченко, и как ресторан на Люсиновской, где всего два-три стола. С одной стороны, мы хотим ориентироваться именно на доставку и продажу на вынос, но с другой – русскому человеку нужно зайти в ресторан, увидеть, почувствовать, оценить продукт. Мне кажется, что лояльность значительно увеличивается, если мы можем показать, где приготовлена еда, что у нас чистая кухня. Сейчас расширенный зал имеют пять пиццерий в Москве. При этом рынок доставки в Москве в целом не насыщен, и нам, конечно, есть куда развиваться. Около 80% рынка доставки – это доставка пиццы. – Какая доля выручки приходится на доставку? – 60–75% выручки приходится на доставку и продажи на вынос. – Каковы средние чеки в ресторанах и на доставке? – Средний чек в зале чуть ниже, чем на доставке: в зале – 560 руб., на доставке – 750 руб. При этом 80–85% заказов – это пицца. – Какие пиццы лидируют у россиян? – Российские потребители любят мясные пиццы. В Америке самая популярная пицца – это «Пепперони», а в России она только пятая или шестая. Первая – «Супер Папа», где собраны различные мясные ингредиенты. Очень популярна «Чикен Рэнч». – Как работают дополнительные блюда в меню? Зачем вам нужны супы и паста? – Русские люди любят супы, их заказывают в основном в ресторане. Нередко бывает, что кто-то в компании предпочитает салат или пасту, а не пиццу. Кроме того, те люди, которые часто приходят к нам обедать, периодически хотят съесть что-нибудь новое. Необходимость иметь дополнительные блюда связана с тем, что у нас есть зал и полное обслуживание. Если бы мы занимались только доставкой, то, наверное, минимизировали бы количество дополнительных блюд. – Как рынок доставки чувствовал себя в кризис? – Конечно, мы заметили кризис, но, мне кажется, немного по-другому, чем другие игроки в этом секторе. Продажи сопоставимых ресторанов в 2009 г. у нас были в плюсе, причем выручка от доставки выросла на 20%. Люди стали меньше сидеть в зале и больше заказывать на дом. – За счет чего это произошло? Вы стали более активно продвигать доставку или так повел себя рынок? – Это рынок. Конечно, мы делали дополнительный промоушн – «больше за эту же цену» и т.д., но я не сказал бы, что это очень сильно повлияло на результаты. – Как менялся средний чек за последнее время? – Это очень интересно. Мы повысили цены на 2–3% за полтора года, при этом за первый квартал этого года средний чек у нас вырос на 15%. Я думаю, это связано с тем, что есть люди, которые спустились в наш сегмент из более высокого. Может быть, раньше они тратили деньги в ресторане, а не заказывали пиццу на дом. По нашим ощущениям, поменялся характер аудитории. Категория бывших постоянных клиентов стала менее активной, но появилась новая активная категория с какими-то иными покупательскими предпочтениями. – Доставка в Москве – достаточно сложный бизнес из-за пробок. Не сужает ли это возможности для развития? С одной стороны, у вас есть стандарты по скорости доставки, а с другой – жесткие московские обстоятельства. Как вы это сочетаете? – Это очень важный момент. Именно поэтому мы решили ограничить зоны доставки. Конечно, нам хотелось бы доставлять пиццу по всей Москве. У нас есть конкуренты, которые имеют одну-две точки, откуда развозят товар по всему городу. Бывает, что у нас возникают сложности, связанные с пробками, и мы доставляем пиццу в течение часа-полутора. У Papa John’s по всему миру стандарт на доставку – 35 минут. Но в Москве мы не всегда можем это гарантировать. Мы стараемся быть честными с нашими клиентами, поэтому ограничиваем зоны. Конечно, это плохо, потому что клиент не всегда понимает, почему одна улица в зоне, а соседняя – нет, и расстраивается. – Как вы решаете эту проблему? – Мы строим новые рестораны. Задача – открыть 30–40 точек в Москве, тогда все москвичи окажутся в зоне доставки. Мы собираемся скоро ввести GPS-технологию отслеживания машин доставки, тогда гость сможет зайти на наш сайт и проследить, где находится пицца, стоит ли доставщик в пробке. – Каков режим работы доставки? –Доставка работает с 11.00 до 23.00, но в некоторых зонах мы начинаем делать доставку до двух ночи по пятницам и субботам. – Сколько машин у вас работает на точке? – По-разному. В среднем шесть. Бывают и точки, где по субботам работают 15 машин. Пик заказов по доставке – пятница и суббота, ведь большинство наших клиентов – местные жители. Однако доставку в офисы мы тоже считаем перспективной. Дело в том, что многие люди еще попросту не знают про нас. Мы проводили исследование, в ходе которого выяснилось, что в рамках зоны доставки, где мы работаем, нас знают очень хорошо – более 50% населения. Как только мы выходим за зону доставки, там узнаваемость бренда практически равна нулю. Наша маркетинговая компания ориентируется на местные районы. Мы не стремимся в одночасье стать известными по всей Москве. Это создало бы нам определенные проблемы: люди знают про нас, но живут вне нашей зоны и не обрадуются, когда позвонят нам и получат отказ. Так что мы не стремимся стрелять в воздух и работаем точечно. – Как вы работаете с жителями района, чтобы донести до них информацию о себе? – Самый лучший способ, конечно, сарафанное радио. Качество говорит само за себя. За первые пять-шесть лет в Москве много людей узнало про нас от друзей, родственников и так далее. Также мы распространяем флайеры, стали активно рекламироваться в интернете и сотрудничаем с разными местными партнерами – с управой района, местными школами и т.д. Стараемся использовать наружную рекламу, где это имеет смысл. Еще очень важный момент – это брендинг автомобилей, который мы сейчас немного поменяем. Наш парк – это старые «Лады», на данный момент начинаем покупать «Матисы». – Обычно компании, которые работают с доставкой, ориентируются на интернет-заказы и имеют call-центр. Собираетесь ли вы делать прием заказов более технологичным? – Да. Сейчас мы с партнером из Великобритании разрабатываем наш сайт, чтобы принимать он-лайн заказы. Надеемся, что через три–четыре месяца мы начнем его использовать. Этот сайт был разработан специально для Papa John’s и уже используется на нескольких рынках. В проект были сделаны серьезные инвестиции. До конца этого года мы планируем сделать единый номер телефона и создать call-центр или трансфер-центр. У нас есть несколько схем, из которых мы сейчас выбираем. Точно будем делать это на собственной базе, а не на аутсорсинге. – Расскажите про центр контроля качества, который вы собираетесь открыть. – Это очень важная часть нашего бизнеса. Мы используем только свежее тесто для приготовления пиццы. Раньше мы производили его в нес-кольких ресторанах, но в июне планируем открыть ЦКК (Центр контроля качества), сейчас он строится на Рябиновой улице. Это большой комплекс, который включает и цех, и склад, и распределительный центр. Его площадь – 1100 кв. м. Рассчитываем, что мощностей ЦКК хватит на 40 ресторанов.

Версия для печати


Оставить отзыв


E-Mail:
Отзыв:


Вернуться к архиву | Вернуться на главную страницу
РоссияЕвропаСШААзия
 
© Издательский дом "Деловой подход". Все права защищены.
Правила использования материалов сайта www.cafe-future.ru и журнала FoodService

ФУДСЕРВИС

Рестораны высокой кухни
Демократичные заведения
Столовые
Фаст-фуд
Уличное питание
Кофейни
Бары
Доставка на дом

КЕЙТЕРИНГ

Офисы
Праздники
Заводы
Автомагистрали, аэропорты
Школы
Больницы
Спорт

ИНВЕНТАРЬ

Автоматизация
Оборудование
Кухонный инвентарь
Мебель
Сервировка
Продукты питания
Алкоголь
Разное

БАЗА ПОСТАВЩИКОВ

Елена Победоносцева

Командная игра

Работа по обучению персонала в ресторане должна вестись непрерывно. Однако бывают случаи, когда в коллективе вроде бы опытных сотрудников нет единства – и риск ухудшения качества сервиса в данном случае велик. Почему так происходит и что нужно знать, чтобы создать эффективную команду, объясняет бизнес-тренер Елена Победоносцева.

Константин Кулешов

Заработать в глуши

Сегодня заведениям общепита сложнее обеспечить загрузку, чем пару лет назад: пресловутый кризис, падение доходов и растущая бережливость вчерашних гостей ресторанов сыграли с рынком злую шутку. Еще сложнее тем, кто не может похвастаться локацией на оживленной улице в центре города. Как привлечь современного гостя, даже если ваш ресторан находится в буквальном смысле у черта на куличках, рассказывает Константин Кулешов, совладелец краснополянского Old Boys Pub (город Сочи).

Андрей Кондрашин

Ресторатор

Центр притяжения

Ресторатору, решившему открыть придорожное кафе, приходится выбирать между двумя форматами – отдельно стоящим рестораном либо точкой питания при АЗС. Но стоит ли привязываться к автозаправочному комплексу как аккумулятору трафика либо у формата одиночного кафе тоже есть шансы на успех? На эти вопросы попытался ответить Андрей Кондрашин, имеющий опыт придорожного ресторанного бизнеса на трассе «Москва – Нижний Новгород».