Под чужим именем

Наши вопросы:

1. Почему вы решили приобрести ресторанную франшизу? Был ли у вас ранее опыт в ресторанном бизнесе?

2. В каком году вы приобрели франшизу? Сколько ресторанов у вас открыто сегодня?

3. Почему выбор пал именно на этот бренд? Какими критериями вы руководствовались при выборе франшизы? Какие еще бренды рассматривали?

4. Какую информацию об ожидаемой экономике предприятия предоставил вам франчайзер до заключения договора? Была ли у вас возможность пообщаться с другими франчайзи?

5. Сколько времени прошло с момента обращения к франчайзеру до заключения договора, до открытия ресторана?

6. С какими сложностями вы столкнулись в работе? Что оказалось самым неожиданным?

7. Оправдались ли ваши ожидания по затратам на открытие, рентабельности и срокам окупаемости бизнеса?

8. Какие минусы при работе с франшизой стали вам известны на собственном опыте? Какие плюсы франчайзинга вы по-прежнему видите?

9. Планируете ли вы и дальше развиваться по франчайзингу?

Леонид Ануфриев, франчайзи «Сабвэя» (Санкт-Петербург)

1. Опыта в ресторанном бизнесе  не было, но был опыт управления коллективом до 100 человек. Предметная область – ресторанный бизнес – изучалась в крайне сжатые сроки, две-три недели. Очень помогли курсы франчайзи, организованные компанией «Сабвэй Раша». Восемь лет назад рынок «Сабвэя» и вообще фастфуда находился на начальной стадии развития, попытка «завоевать» его и была главной причиной в выборе ресторанной франшизы.

2. В 2005 г. Сегодня работают три ресторана, два из них – в торговых центрах МЕГА.

3. После глубокого финансового анализа и составления бизнес-плана выбирал по следующим критериям: низкие инвестиции на старте, возможность использования модульности в развитии бизнеса, растущая популярность бренда среди населения.

4. Срок окупаемости проекта – полтора-два года, рентабельность бизнеса –15–20%. Общения с другими франчайзи не было.

5. По первой точке срок открытия составлял шесть месяцев после обращения, по следующим точкам сократился до трех месяцев.

6. Восемь лет назад недостаточно четко было организовано взаимодействие с базовыми поставщиками «Сабвея», были определенные трудности в формировании коллективов на каждой точке. Неожиданностей не было, была тяжелая и кропотливая работа. Рабочий день иногда составлял 16–18 часов.

7. Оправдались.

8. Главный минус – отсутствие агрессивной рекламы на региональном уровне, а также нарушение стандартов Subway в отдельных ресторанах. Это все негативно сказывается на мнении обо всей сети. Плюс франчайзинга – это отсутствие острой головной боли на старте. А если старт уже не первый, то открытие последующих ресторанов – дело приятное и прибыльное!

9. При благоприятной экономике (в первую очередь величине арендной ставки за помещение), б

езусловно, да.

Валерий Афанасьев, франчайзи Papa John's (Иркутск) 

1. Когда я задумался о диверсификации бизнеса, то стал искать растущие, перспективные ниши. Ресторанный рынок динамично развивался, особенно в сегменте недорогих ресторанов. Мне стало интересно попробовать себя в этой сфере. Я решил, что лучше заплатить за профессионализм и опыт других, чем набивать шишки самому.

2. В 2010 г. Сейчас у нас три ресторана в Иркутске, по одному в Ангарске и Красноярске.

3. Выбор интересных брендов в общепите, подходящих для развития в небольшом Иркутске, не очень велик. В нашем городе нет большого трафика на улицах, выбор помещений ограничен, а между тем для многих франчайзеров высокая проходимость и локейшен в центре являются обязательным условием. После изучения рынка франшиз (в теории я рассматривал KFC, «Елки-Палки», «Сабвэй») я выбрал Papa John's. Мне понравились условия этой компании: здесь нет сложных требований по локейшену, доставка может находиться практически где угодно, достаточно лояльные требования к помещениям, приемлемые финансовые условия. К тому же мне оказались близки менталитет компании, качество продукта, я увидел рост в сегменте доставки. 

4. Нам предоставили общую бизнес-модель с усредненными затратами, усредненной выручкой. Этого было достаточно, тем не менее мы провели свое маркетинговое исследование емкости рынка общепита, пиццерий, составили бизнес-план. Мы стали единственными франчайзи в городе, поэтому обсуждать что-либо было не с кем. 

5. У нас ушло около четырех месяцев на обсуждение договора. Следующие полгода мы искали помещение, которое устроило бы всех по цене и месторасположению, делали проект и ремонт.

6. Главная сложность – отсутствие хорошей логистики. У франчайзера достаточно серьезные требования к срокам доставки, температурным режимам, но Иркутск находится далеко от всех производителей, а поставщиков такого оборудования в городе нет. Нам было сложно достать и нейтральное оборудование: стеллажи, разделочные столы, столы для лепки пиццы, поскольку нам требовался определенный дизайн, а у местных производителей не было станков, например, для того, чтобы сделать полукруглые столы. Пришлось искать в других городах.

7. По рентабельности и срокам окупаемости – да. По затратам – не совсем, у нас были небольшие незапланированные расходы. 

8. Есть проблемы, связанные с нашей региональной удаленностью: плохая логистика, трудности со складами. Из плюсов – технологии работы, которые можно описать так: «Приходи, учись, работай». Мы получаем поддержку от хорошей, профессиональной команды из Москвы, в том числе рекламную, которая косвенно влияет и на нас. 

9. Мы продолжим открывать рестораны под этим брендом в Сибири.

Александр Иванов, франчайзи Harat’s pub, Traveler's Coffee, «Шоколадницы» (Кемерово) 

1. Ресторанный рынок развивается, многие хотят попробовать, чтобы понять, твое это или нет, приобрести опыт в управлении. Франшиза дает такой опыт тем, кто, подобно мне, раньше ничего не знал об общепите, не имеет соответствующего опыта, но готов рискнуть.

2. Франшизу Traveler's Coffee мы приобрели около пяти лет назад, «Шоколадницы» – в 2008 г., Harat’s pub – три года назад. Сейчас открываем по третьему пабу Harat’s и кофейне Traveler's Coffee в Кемерово.

3. Traveler's Coffee – достаточно известная и узнаваемая сибирская сеть кофеен. Она предлагает дружественные условия по паушальному взносу, роялти по сравнению с федеральными брендами. Что касается франшизы Harat’s pub, то здесь все сложилось вовремя и удачно: два года назад мы захотели открыть в Кемерово ирландский паб, даже начали разрабатывать свой бренд. Когда узнали о Harat’s, решили созвониться, узнать больше. На следующий день представители компании были у меня, и мне очень понравилась быстрота в принятии решений. Кроме того, они предоставили нам возможность вносить что-то свое в концепцию. Подобную лояльность со стороны франчайзера редко встретишь на рынке!

4. Мой опыт показывает, что ни один бизнес-план, составленный франчайзером, никогда не срабатывает на 100%, поэтому мы сами все считали. Однако в реальности доходность совпала с прогнозами франчайзера, тогда как наши менее благоприятные ожидания не сбылись. А вот инвестиционный план франчайзера оказался занижен: каждый франчайзер думает, что в найденном помещении будут изначально все коммуникации, причем в хорошем состоянии и с необходимыми нагрузками. Из собственного опыта точно знаю, что это практически невозможно, так как нужно найти локацию, высоту потолков, витражи, планировку и т.д. Поэтому на наличие коммуникаций и мощностей приходится смотреть в последнюю очередь. Нам пришлось полностью восстанавливать отопление, изготавливать свой тепловой узел в Harat’s, подводить воду, канализацию. В целом инвестиции в коммунальные сети дополнительно составили более 3,5 млн руб. Что касается общения с другими франчайзи, то на момент покупки франшизы мы были первыми и поговорить нам просто было не с кем.

5. Когда этап переговоров пройден, начинается поиск помещения, на это ушло полгода с Traveler's Coffee и около года с Harat’s. После, если помещение одобрено, заключается договор коммерческой концессии. После получения проекта три-четыре месяца строимся.

6. Основные трудности связаны с тем, что сложно ввести что-то новое в концепцию. У каждого региона есть свои особенности, привычки потребления, которые нужно учитывать, что не всегда возможно при франчайзинге, особенно если бренд федеральный. Также стоит отметить, что все ошибки, которые допускает франчайзер, проецируются на франчайзи. Из неожиданного: в «Шоколаднице» оплата роялти облагается НДС, и это действительно большая сумма, которую мы вынуждены платить. 

7. Тот прогноз, который мы делали сами, оправдался с погрешностью 5–10%, а через какое-то время оправдались и расчеты франчайзера.

8. Минусов немного. Но, например, у Traveler's Coffee мы отстаиваем право устанавливать более низкие цены, так как в Кемерово базовые цены Traveler's Coffee гость считает высокими. В Harat’s мы установили свои цены, но, в свою очередь, просим доработать меню. Из плюсов могу сказать так: если франчайзер повернут лицом к франчайзи, если коммуникации незабюрокрачены, то франчайзинг – это интересно. Добавлю, что большие конгломераты ценят свой бренд, но в маленьком городе это может оказаться нерентабельно.

9. Мы всегда открыты для партнерства, особенно если появится интересный, динамичный бренд. 

Андрей Руденко, владелец мастер-франшизы What’s Up Dog Russia (Москва)

1. Разработка бренда с нуля требует гораздо больших временных затрат по сравнению с заключением договора коммерческой концессии. А между тем у нас не было на это времени: в прошлом году мы договорились с парком Горького, что встанем туда с интересным, динамичным брендом, и бренд нужно было быстро найти. Тогда мы отыскали в Америке What’s Up Dog, который предлагает настоящие американские хот-доги, и приобрели мастер-франшизу на Россию и страны СНГ. Также у нас в управлении есть франчайзинговые рестораны «Сабвэй». 

2. В 2007 г. мы приобрели франшизу «Сабвэй», сейчас у нас 25 ресторанов. What’s Up Dog развиваем с 2012 г., уже открыто шесть точек, к концу апреля заработает седьмая.

3. На московском рынке фастфуда мало предложений вкусных, интересных хот-догов, нет альтернативы «Стардог!s». Мы решили ее найти, тем более что хот-доги – еда, актуальная во все времена. Для нас были очень важны вкусовые характеристики продукта. У What’s Up Dog широкая продуктовая линейка: все сосиски – авторские, интересные дополнительные топинги (салат коле-слоу, жареный перец на гриле, бекон на гриле, мясной чили кон карне, горячий начо чиз). Кроме того, концепция предполагает опцию «сделай свой хот-дог сам», это нам тоже показалось интересным. Конечно, мы смотрели и другие бренды, малоизвестные в России, при этом отказались от изучения известных брендов, которые требуют принципиально других помещений по сравнению с What’s Up Dog и не размещаются, например, в киосках и павильонах, что как раз и было нам интересно.

4. Бизнес-план франчайзера был нам не нужен, невозможно сравнивать американскую и российскую действительность, поэтому мы все считали сами. Единственные цифры, которые нам были нужны от франчайзера, – это относительные показатели затрат в выручках, и это было предоставлено. Первые поставки были из Америки, сейчас мы наладили поставки сосисок в России, их производят по нашим рецептам. 

5. В среднем около восьми месяцев.

6. Нам многое пришлось переделать под Россию, например, мы создали практически все маркетинговые материалы здесь, включая цифровое меню, потому что для российских потребителей важна визуальная составляющая. Были переработаны и некоторые другие стороны концепции, например система товарного учета, которая была создана на базе разработок российских компаний.

7. Да, хотя про окупаемость пока сказать сложно.

8. Нам было сложно согласовывать с франчайзером наши нововведения, поскольку разница с Сан-Франциско составляет 11 часов. Из плюсов могу отметить скорость открытия (по франчайзингу запускать ресторан значительно быстрее), а также относительно невысокую стоимость франшизы. Также наличие мастер-франшизы помогло нам добиваться хороших цен от поставщиков: они понимают, что мы будем продавать субфраншизу, будет расти число франчайзи, которым они также смогут поставлять товар. 

9. Да, мы будем открывать рестораны сами, а также продавать субфраншизу. 

Дмитрий Беляков, франчайзи «Планеты Суши» и «IL Патио» (Тверь) 

1. Мы хотели открыть бизнес в одном из ТЦ, его владелец настаивал на ресторане. Понимая, что на региональном рынке компетенция игроков в ресторанной сфере весьма низка, мы задумались о покупке франшизы. Мы приобрели бренд, технологии, поддержку, минимизировали издержки, ликвидировали пробелы в знаниях.

2. В 2011 г. открыли один ресторан «Планета Суши» и один «IL Патио». 

3. Критерии выбора – известность бренда, узнаваемость в нашем городе, возможность получения франшизы, ее стоимость и условия, возможность взять сразу два интересных нам формата востребованной и популярной еды – японской и итальянской. Мы изучали и другие предложения конкурентов, но предложение компании «Росинтер» по совокупности факторов устроило больше. 

4. Нам предоставили детализированный бизнес-план, где мы могли видеть доходную часть, из чего она складывается: оборачиваемость места, выручку на квадратный метр. При этом она была рассчитана по аналогии с другими городами, похожими на Тверь. И конечно, мы видели предполагаемую расходную часть. У меня была возможность пообщаться с другими франчайзи, но мы не стали этого делать, потому что информации от «Росинтера» было более чем достаточно.

5. Мы открывали ресторан два года назад, мне уже сложно вспомнить. Однако это были минимальные сроки, потому что нас подгоняли арендные отношения и мы были вынуждены с какого-то момента платить арендную плату. Но это точно заняло несколько месяцев, потому что мы не могли открыться без тщательной подготовки персонала: наши сотрудники проходили трехмесячную стажировку в Москве. 

6. Неразрешимых сложностей не было. Могло быть небольшое непонимание между менеджментом ресторана и франчайзером: иногда перед московскими коллегами стояли более глобальные задачи и нас просили немного подождать. Но мы всегда с пониманием относились к подобным моментам. 

7. Проект идет несколько впереди и по рентабельности, и по сроку окупаемости. Срок сократился процентов на 20 при условии, что дальнейшие продажи останутся на прежнем уровне. Что касается затрат, то они были посчитаны и мы почти уложились в бизнес-план, превышение составило не более 2–3%. Думаю, это потому, что в регионе можно найти исполнителей работ дешевле, чем в столице. 

8. Позитивные моменты были ясны в самом начале. Это бренд, на который идут люди. Это технологии, поддержка головной организации, техническая, маркетинговая и любая другая. Это ежегодные конференции, на которых мы узнаем о стратегии развития, можем пообщаться с коллегами-франчайзи из других регионов. Из минусов франчайзинговой системы в целом – необходимость платить роялти за использование торговой марки, особенно когда ты уже все освоил и умеешь (хотя понятно, что за знания и поддержку нужно платить). К «Росинтеру» есть пожелание учитывать потребности регионов, например, при планировании маркетинговой акции, ведь наибольший эффект достигается, когда она адаптирована к локальному месту и потребителю.

9. Да, при наличии помещений.

Игорь Черный, франчайзи Traveler's Coffee (Ярославль) 

1. Общее представление о ресторанах у меня было: мой брат Анатолий – известный ресторатор, ему принадлежит более десяти ресторанов в Ярославле и Казахстане. На момент принятия решения о франшизе Анатолий давно сотрудничал с Traveler's Coffee, закупая кофе.

2. В 2010 г. Сейчас у нас уже четыре кофейни в Ярославле.

3. Модель Traveler's Coffee хорошо работает в регионах. Кроме того, лично мне очень нравится эта концепция – кофейня предлагает хороший кофе, в ней не продают алкоголь. Добавлю, что с владельцами франшизы у Анатолия давно сложились хорошие, дружеские отношения. Приемлемы оказались и финансовые условия: роялти и паушальный взнос у Traveler's Coffee ниже, чем у федеральных брендов.

4. Франчайзером был составлен подробный бизнес-план со всеми статьями расходов и доходов. Мы встречались с другими франчайзи из Сургута, Балакова, общались с опытными управляющими кофеен в Новосибирске. 

5. С намерением приобрести франшизу мы обратились в апреле 2010 г. и тут же стали искать помещение: нам нужны были невысокие арендные ставки, большие витражи, парковка, электрические мощности в 50–70 кВт. Искали до сентября, затем смотреть помещение приехал совладелец Traveler's Coffee Анвар Пириев. После одобрения мы подписали договор и начали строить ресторан. Первую кофейню открыли в декабре того же года. 

6. Специфических трудностей, связанных с работой по франчайзингу, отметить не могу, есть общие трудности. Самая большая – кадровая.

7. По рентабельности и окупаемости – да, даже более того: мы закладывали окупаемость на уровне трех лет, а окупили за два года. В инвестиционной части есть перерасход: вместо 8,5 млн руб. потратили около 10 млн.

8. Минусов не могу найти. Из плюсов могу отметить большую поддержку и лояльность франчайзера. 

9. Да, обязательно. Сейчас подбираем помещения в других близлежащих регионах.

Светлана Попова, франчайзи KFC, «Шоколадницы», «Синнабона» (Краснодарский край, Нижневартовск)

1. Во-первых, ресторанный бизнес был интересен мне всегда, а во-вторых, это одна из прекрасных инвестиций сегодняшнего дня! 

2. Краснодар – девять ресторанов KFC, Сочи – два ресторана KFC, Анапа – один ресторан KFC, Нижневартовск – два ресторана KFC, одна кофейня «Шоколадница». Скоро откроется «Синнабон» в Краснодаре. KFC развиваем с 2006 г., «Шоколадницу» – с 2011 г., «Синнабон» – с 2013 г.

3. KFC – это международный бренд, который известен во всем мире и отвечает за качество продукции. Прежде чем открывать свой бизнес, я консультировалась с опытными франчайзи, владевшими брендом более 10 лет. Результаты их работы вдохновили меня на покупку франшизы и активное развитие бренда в Краснодарском крае и Нижневартовске. Для меня было важно выбрать торговую марку, пользующуюся хорошей репутацией у потребителя. Компания должна производить и продвигать на рынке только качественную продукцию, пользующуюся спросом. Очень важно, чтобы в компании были отлажены бизнес-процессы, разработаны стандарты и выстроена система обучения. Другие важные критерии – возможность с первого дня открытия ресторана быстро охватить широкую аудиторию и внушительную часть рынка, гарантированный доход, работа только с надежными поставщиками. 

4. До того как я приняла решение приобрести франшизу KFC, я проанализировала проектную документацию, предоставленную мне франчайзером. В ней присутствовали финансовая модель, рассчитывающая точку безубыточности франчайзи, детализированные стандарты работы, включающие регламенты взаимодействия с франчайзером, формы отчетности, технологии ведения бизнеса и управления персоналом, коммерческие условия, брендбук, лицензионный договор.  

5. Договор с компанией-франчайзером я заключила в 2006 г. Первый ресторан KFC мы открыли в Краснодаре в ТРЦ «Семь звезд» в этом же году.

6. В процессе работы у нас в основном возникали сложности  в оснащении ресторана, а также в своевременной поставке необходимых для работы продуктов и расходных материалов. Но позже мы пересмотрели сроки поставки, и на сегодняшний день нам все привозят вовремя, как по часам. Для этого необходима отлаженная работа отдела по логистике. Это очень важный фактор, особенно для компаний, работающих в сфере общественного питания.

7. Ожидания по рентабельности и срокам окупаемости бизнеса оправдались. Затраты на открытие ресторана и его продвижение были больше, чем я рассчитывала изначально, но в будущем мы учли все нюансы и оптимизировали расходы. 

8. Исходя из личного опыта могу обозначить следующие минусы при работе с франшизой. Во-первых, ограниченная самостоятельность: за каждым из франчайзи ведется наблюдение, особенно на раннем этапе бизнеса. Во-вторых, необходимость платить первоначальный взнос за каждый ресторан и регулярные выплаты роялти. Из плюсов: благодаря франчайзеру вы заранее знаете, какой именно капитал вам понадобится для выхода на самоокупаемость и получение прибыли. Обучение, рекламные материалы, маркетинговая политика – все это предоставляется компанией-правообладателем. Любой франчайзер, который думает о своем будущем, анализирует деятельность всех своих франчайзи и делится опытом, а значит, компания может создать огромную базу знаний о рынке, потребителях и наиболее эффективных методах работы. Входя в систему франчайзинга, все предприниматели получают единую рекламную политику. И наконец, возможность избежать ошибок на старте. Пользуясь поддержкой опытной компании, франчайзи получает знания обо всех возможных препятствиях, ожидающих его впереди.

9. Я буду и дальше покорять франчайзинговые вершины. Мой девиз – все возможно!