Существует несколько направлений логистических услуг, каждое из которых определяется разным набором функций оператора, уровнем его ответственности и интеграции в бизнес клиента, принципом ценообразования. Уровень, на котором поставщик взаимодействует с клиентом, обозначается как PL – Party Logistics. 1PL означает, что товар доставляет его владелец, 2PL включает складское хранение и доставку – базовые логистические операции. Так работают поставщики, осуществляющие доставку самостоятельно, специализированные дистрибьюторы, торговые компании. 3PL предполагает комплексную услугу, где с клиентом утверждается набор логистических операций, каждая из которых имеет свою стоимость. 4PL – это интеграция поставщика и клиента, максимальное количество логистических операций на аутсорсинге, совместная стратегия по работе с поставщиками, а также прогнозирование логистическим оператором спроса.
Повышение качества логистических услуг позволяет крупным поставщикам конкурировать на рынке, оперируя своим опытом, техническими возможностями и инструментами по снижению цен. «Наша компания обладает большим опытом и устойчивой репутацией в сфере предоставления логистических услуг. Из опыта мы знаем, что у наших клиентов нет одной цели и, как правило, к нам обращаются в короткие сроки, прося о комбинации услуг: работать над оптимизацией стоимости логистики и предложить услуги с дополнительной ценностью, которые позволят клиенту сократить издержки, повысить качество, в общем, улучшить различные показатели в отношении закупок», – говорит директор по управлению цепочкой поставок компании «Уренхольт» Борис Макаров.
По словам поставщиков, наиболее распространенный формат работы на рынке HoReCa – традиционная дистрибуция. Аутсорсинговая логистика требует более системного подхода со стороны ресторанной компании, поэтому чаще всего к ней прибегают крупные сетевые игроки. «Большинство наших клиентов все-таки предпочитают традиционную дистрибуцию. Выведение логистики на аутсорсинг выгодно для клиентов, имеющих большое количество точек доставки, консолидирующих заказы на закупку и принимающих решения по работе с тем или иным поставщиком в централизованном порядке. В первую очередь речь идет о сетевых концепциях, таких как рестораны «Росинтер Ресторантс», «Шоколадница», Burger King», – рассуждает директор по маркетингу компании «Ароса» Оксана Глибчук.
Тем не менее довольно распространена и 3PL-логистика. В этом случае все логистические операции производит провайдер, но за то, каков набор этих операций, за объем закупки и графики поставок отвечает сам клиент. Чем большее количество операций запрашивает клиент, тем выгоднее это логисту. «3PL-оператор тарифицирует каждую операцию, например, стоимость хранения одной палеты в сутки. Он заинтересован в большом стоке, чтобы заполнять склад и зарабатывать на этом, – объясняет операционный директор компании «Восток-Запад» Александр Довгий. – 4PL, напротив, предполагает небольшие стоки, более частые поставки, что ведет к снижению затрат, а значит, и тарифов для клиента».
При работе с 3PL и 4PL деятельность оператора становится для клиента более прозрачной и контролируемой. Если в роли оператора выступает компания-поставщик, то она уже не только работает со своей базой производителей, как в случае с дистрибуцией, но и при необходимости заключает контракты с производителями, выбранными клиентом. «3PL позволяет клиентам лично контролировать процесс. Клиент может запросить отчетность, инвентаризацию, доступ к местам, дистрибуция же идет на наших условиях, – поясняет маркетолог «Компании Аллигатор» Мария Опарина. – Работая как логистический оператор, мы не привязываемся к поставщикам, продукцию которых реализуем как дистрибьюторы, но исходим из того, с кем заключает контракты наш клиент. Таким образом мы работаем, например, с брендом Starbucks».
При переходе на 4PL клиент может контролировать не только логистические операции, но и их тарифную стоимость. Расчеты могут отталкиваться как от стоимости каждой операции, так и от того, во сколько оператору обходится хранение и доставка 1 кг товара. При оптимизации условий поставки, которые оператор прорабатывает совместно с клиентом, стоимость обслуживания 1 кг груза может снижаться, и в этом, по словам Александра Довгия, одно из главных преимуществ логистики в формате 4 PL. «Увеличили товарооборот, сократили товарную матрицу, пересмотрели график доставки – цена за 1 кг неизменно будет снижаться», – комментирует он.
Один из ключевых моментов 4PL-логистики – прогнозирование. Это значит, что оператор берет на себя расчеты того, на каком уровне будут продажи клиента в текущем периоде, каким, исходя из этого, будет объем очередной закупки и сколько позиций каких товаров необходимо будет доставить на точки продаж. «Для нас важно, что мы можем полностью взять на себя ответственность за логистическую составляющую бизнеса, позволяя партнеру сосредоточиться на своем ключевом бизнесе и доверить нам выполнение в полном объеме той работы, которую он от нас ожидает», – отмечает Борис Макаров.
Прогнозирование позволяет свести к минимуму логистические риски. «Например, списания в 4PL просто не закладываются, это могут быть только отдельные случаи, – уверяет Александр Довгий. – По системным позициям, которые всегда потребляют рестораны сети, риски регулируются, это строго отслеживается, точность данных очень высока, мы следим за сроками годности на входе и на выходе, чтобы товар приходил в ресторан с гарантированными сроками хранения».
Важно, что алгоритмы прогнозирования подходят не только для крупных ресторанных сетей, выводящих логистику на аутсорсинг. По словам Бориса Макарова, рано или поздно к необходимости прогнозирования приходят практически все. «Оптимизация расходов – это часть бизнеса и успеха ресторанной компании, поэтому мы обучаем наших клиентов пониманию, что нужно учитывать уровень запасов, количество палетомест, тоннаж поставки и прочее. Чем больше и точнее ты прогнозируешь, тем меньше тратишь», – замечает он.
Программное обеспечение для прогнозирования, которое впоследствии позволило работать и в формате 4PL, компания «Восток-Запад» разработала под себя. «У каждого клиента свои особенности заказов товара: сезонность, внутренние акции, специфика продуктового ассортимента. При этом общее число клиентов велико, точки доставки измеряются тысячами, и нам необходимо постоянно поддерживать в наличии всю ассортиментную матрицу, – рассказывает Александр Довгий. – Мы пробовали разные готовые IT-продукты, но в результате написали собственный. Программа автоматически просчитывает статистику продаж по каждому товару за любой обозначенный период, учитывая все события, которые влияют на время поступления поставки. В системе учитываются договоренности с клиентом: что выводится из меню, какие события ожидают клиента в будущем периоде. Программа совмещает статистику продаж, события прошедшие и будущие, дополнительные данные, плечи поставки и выдает, когда, что и сколько надо заказать».
Отдать или оставить?
Владельцы и ресторанных сетей, и отдельно стоящих ресторанов работают с разными поставщиками – от крупных федеральных до небольших специализированных компаний. Выбор схемы работы с поставщиком определяется форматом заведения и политикой компании. Когда вопрос снабжения требует системного подхода, у ресторатора появляется два пути решения – собственная логистика или аутсорсинг.
Любые товары для одного или нескольких отдельно стоящих ресторанов поставщики, как правило, доставляют «до двери». Речь в этом случае идет о традиционной дистрибуции, так как небольшой товарооборот и часто изменяемая товарная матрица не позволят ресторанной компании сэкономить при работе с логистическим оператором. Попытка регулярно осуществлять самовывоз будет только создавать дополнительные издержки. «Это дополнительная деятельность, на которую нужны время и денежные ресурсы, выигрыш от этого сомнительный, – считает ресторатор Сергей Миронов. – Для Москвы своя логистика неактуальна, потому что все производства сосредоточены здесь и полно компаний, которые могут привезти то, что тебе нужно. В регионах иначе, там может не оказаться дистрибьютора нужного тебе товара или у дистрибьютора будут слишком высокие цены, так как он единственный, кто это возит. Тогда ресторан отправляет машину в Москву и закупает напрямую».
Для сети ресторанов, кафе или столовых помимо доставки до каждой точки продаж есть и другой вариант – доставка продукции до фабрики-кухни или собственного склада компании. При сотрудничестве с большим количеством поставщиков такая практика позволяет экономить на доставке, так как все товары свозятся в одну точку. Так, собственный распределительный склад, обслуживающий предприятия в Москве и Подмосковье, есть у компании «КорпусГрупп». Туда поставщики свозят мелкоштучный товар, например бакалею. На точки со склада товар доставляет транспортная компания по маршрутам, составленным специалистами «КорпусГрупп». «Для нашего подрядчика по доставке существует разработанная нами матрица маршрутов, каждый из которых имеет свою стоимость, исходя из затрачиваемого на доставку времени. Такая схема действует по Москве, при выезде за МКАД расчет идет по километражу», – рассказывает Эрнест Лепский, директор дивизиона «Кейтеринг-Москва» компании «КорпусГрупп». Услугами дружественной логистической компании для развоза заготовок с фабрики-кухни также пользуется сеть «Воккер».
Главный аргумент, который приводят игроки рынка фудсервиса, выбравшие логистику на аутсорсинге, – возможность сконцентрироваться на основном бизнесе. «Раньше мы сами занимались логистикой, и это требовало больших ресурсов, после чего было принято решение полностью вывести все эти операции на аутсорсинг, – делится заместитель генерального директора компании «Кофе Сэт» (сеть Coffeeshop Company) Владимир Гулик. – Работа с подрядчиком для нас оказалась эффективнее, главное ее преимущество в том, что мы можем сконцентрироваться на нашей ключевой функции». На этом настаивают и поставщики. «Базовые ожидания от всех бизнес-составляющих одни и те же, сделать дешевле, но как минимум на том же уровне или лучше, чем это было у клиентов ранее или чем они могут сами, – отмечает Борис Макаров. – Одна из причин перевода логистики на аутсорсинг – максимальная концентрация на основном виде деятельности, то, что позволяет нашим клиентам инвестировать и делать качественный рывок на рынке».
На рынке немало игроков, которые полностью или частично берут логистику в свои руки. Так, склад и фабрика-кухня компании «Плаза-Инвест» (управляет сетью «Панчо Пицца») принимают продукцию от поставщиков и дистрибьюторов, но доставкой до точек компания занимается самостоятельно. «Наши рестораны располагаются в основном в ТЦ и не обладают большими складскими площадями, поэтому формирование поставки на собственном складе позволяет отвозить на каждую точку ровно столько товара, сколько нужно. С точки зрения управления запасами и контроля качества продуктов удобнее работать со складом, чем отслеживать это на каждой точке», – делится исполнительный директор компании Сусанна Гомкцян. Есть три категории продуктов, которые поставщики привозят непосредственно в рестораны компании: это пиво, мороженое и овощи. Это несколько одобренных компаний, у которых рестораны могут заказывать самостоятельно. «Мороженое должно быть выгружено из одного морозильника в другой без передержки. Овощи – это скоропортящиеся продукты, которые требуются ежедневно, а поставщик может привезти хоть 100 г, это удобно. Что касается пива, то помимо доставки компания осуществляет и все сопутствующие работы», – объясняет Сусанна Гомкцян.
Полностью самостоятельно обеспечивает логистику компания «Крошка Картошка», активно развивая и модернизируя свою транспортную службу. «Логистика в фастфуде специфична – это конвейер. Поставка часто включает не сырье, а продукты высокой степени готовности с очень коротким сроком хранения. В связи с этим поставки должны быть практически ежедневными, – рассказывает директор по маркетингу сети Михаил Кудрявцев. – Поэтому у нас свой транспортный отдел, который занимается доставкой по проработанным нами маршрутам». Компания осуществляет поставки в корпоративные и франчайзинговые точки, однако франчайзи могут оперировать и собственными машинами. Особенно, по словам Михаила Кудрявцева, это касается тех, кто работает сразу с несколькими разными франчайзинговыми концепциями.
Скрытые ресурсы
Преимущество крупных поставщиков и логистических операторов – широта покрытия, позволяющая клиентам – ресторанным компаниям – открывать точки продаж практически в любой части России. Три главные составляющие в вопросе покрытия: выигрышное расположение склада, четко проработанные маршруты доставки и специализированный транспорт. Некоторые компании организуют собственные склады или распределительные центры в разных регионах. Так, складские комплексы компании «Восток-Запад» расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре и Новосибирске. «Собственные складские комплексы позволяют составить оптимальные маршруты, так что сейчас мы рассматриваем обслуживание не только региональных центров, но и малых городов», – подчеркивает Александр Довгий.
Компания «Ароса», которая обслуживает Москву и Московскую область, Санкт-Петербург и Ленобласть, а также территорию Большого Сочи и Черноморского побережья, также располагает собственными складскими комплексами. Один из них находится в подмосковной Лобне, два в Питере и еще один в Сочи.
Все девять федеральных округов обслуживает «Уренхольт», но собственными складскими мощностями компания оперирует только в Москве и Санкт-Петербурге, в остальных регионах работает через партнеров. «Мы отбираем партнеров по логистике, которые готовы работать согласно нашим международным стандартам и требованиям. Партнеры получают от нас полную информацию о товаре и точках доставки в дополнение к рекомендации по эффективному хранению и транспортировке, чтобы мы могли быть уверены в том, что они зеркально отображают уровень обслуживания, который принят в компании, – рассказывает Борис Макаров. – С точки зрения удаленного управления мы просто «открываем» новый склад в нашей IT-системе».
Поставщик может располагать собственным автопарком, а также работать с транспортными компаниями. Так, у компании «Восток-Запад» в распоряжении 150 автомобилей, у компании «Марр Руссия» – 80, более 70 машин у «Аросы». Компании «Уренхольт» и «Компания Аллигатор», каждая из которых располагает автопарком с 50 траками, также работают с подрядчиками по транспортировке грузов. «Наша компания выбирает логистического партнера, когда это принесет пользу нашим клиентам. Как пример – сотрудничество с транспортной компанией, которая обслуживает определенные районы по сборным грузам. Чем больше у нас клиентов в этих регионах, тем ниже будет стоимость доставки», – объясняет Борис Макаров.
Принципиальную роль играет оснащение автомобилей. Здесь возможности поставщиков примерно равны, каждый из них располагает автомобилями с одной и двумя температурными зонами – охлаждаемой (2–4 °С) и морозильной (от –18 до –20 °С). Машины оснащают системами мониторинга температурного режима и GPS-датчиками для отслеживания точности маршрута и корректного времени прибытия фуры.
Существуют и конструктивные решения, снижающие стоимость доставки. Некоторые из них были разработаны по запросу компании «Восток-Запад», а затем введены производителями спецтехники в основную линейку надстроек для грузовых автомобилей и получили распространение в отрасли. Одна из них – трансформация внутри кузова. Чтобы увеличивать или уменьшать одну из двух разнотемпературных камер, ранее требовалась специальная перегородка, которая закупалась отдельно, сейчас она интегрирована в конструкцию кузова и позволяет трансформировать пространство и по-разному ставить палеты. Другая особенность – быстрая перезагрузка головной машины и прицепа без нарушения температурного режима за счет близкой стыковки и установки придверных воздушных отсекателей, создающих заслонку воздуха вокруг зоны перезагрузки. Кроме того, автомобили и прицепы оборудованы гидролифтами. «Все эти доработки требуют инвестиций, но в результате удешевляют стоимость работы, так как делают машину более универсальной. Сохраняем температурный режим при перезагрузке – исключаем брак, не требуем пандус – экономим время и так далее», – поясняет Александр Довгий.
Все под контролем
Несмотря на гарантии операторов, ресторанные компании предпочитают осуществлять собственный контроль качества товаров и их поставки в срок в полном объеме. Так, компания «Росинтер Ресторантс» на первом этапе сотрудничества с новым поставщиком тестирует его на небольшом количестве ресторанов. «Сначала на двух-трех ресторанах мы проверяем, какого качества товар привозит поставщик, насколько он пунктуален, как быстро реагирует на наши запросы и дает обратную связь, – делится директор по закупкам и логистике компании «Росинтер Ресторантс» Наталья Хазова. – Также в течение одного квартала после начала сотрудничества мы осуществляем аудит поставщика на соответствие нашим стандартам: проверяем наличие необходимых документов и договоров, смотрим, как организовано производство и/или распределительный склад и прочее». Кроме того, для контроля качества поставок внутри холдинга создан онлайн-портал, куда сотрудник любого ресторана сообщает обо всех проблемах, возникших непосредственно в момент приемки. Заявка будет моментально обработана специалистом по поддержке ресторанов, что, по словам Натальи Хазовой, значительно сокращает время решения нештатных ситуаций по сравнению с работой через электронную почту. Контроль поставки в ходе транспортировки и приемки осуществляет компания «КорпусГрупп». «Транспортировка отслеживается с помощью GPS-маяка, при опоздании машины на 30 минут с поставщика взимается штраф. На приемке каждый продукт проверяют шеф-повар и кладовщик, в случае неудовлетворительного качества продукта замена должна произойти в течение двух часов, иначе нарушение также штрафуется», – замечает директор дивизиона «Кейтеринг-Москва» компании «КорпусГрупп» Эрнест Лепский.
Проблемы, которые все же возникают во время поставки, могут быть связаны со спецификой клиента. «В связи с тем что география представленности наших ресторанов широка (они могут находиться внутри торговых центров, в отдельно стоящих зданиях и на вокзалах), иногда возникают срывы со своевременной поставкой продуктов из-за транспортной обстановки в городе, – рассказывает исполнительный директор компании «Сити Ресторантс» (франчайзи KFC и Pizza Hut) Марала Чарыева. – Есть определенные сложности на транспортных хабах и вокзалах, связанные с безопасностью, контролем за грузооборотом в зоне, где повышена угроза террористических актов».
Специфический товар
Среди всего многообразия категорий продуктовых товаров есть ряд специфических позиций, закупить которые ресторанам бывает не так просто, – в первую очередь это свежие овощи и фрукты. Маленький срок хранения и сильно зависимая от сезона цена заставляют рестораторов постоянно мониторить предложения поставщиков. Но если отдельно стоящий ресторан может позволить себе отправить закупщика на рынок, то для сетевой концепции, особенно развивающейся по модели франчайзинга, это вряд ли возможно. Решением для таких компаний становится работа напрямую с импортером. «В сезон овощами нас снабжают местные фермеры, но сезон в Иркутске длится всего три месяца. Всю оставшуюся часть года специализированная компания-поставщик возит нам фреш из Китая», – рассказывает заместитель генерального директора и начальник отдела логистики сети ресторанов Harat’s Ольга Шабельская.
Крупные поставщики, как правило, не берутся на постоянной основе работать со специфическим товаром, куда помимо фреша попадают охлажденные рыба и морепродукты. «Работа с этими категориями требует отдельного бизнес-процесса и обособленных зон хранения, что на данный момент не отвечает стратегии нашей компании», – отмечает Оксана Глибчук. Риски при работе с этими продуктовыми категориями высоки за счет короткого срока годности продуктов и непрогнозируемого спроса, в этом случае обеспечение хранения и количество списаний выльются в слишком большие издержки для поставщика. «Когда работаешь как дистрибьютор, сегодня у тебя заказали, а завтра – нет. Любая непроданная позиция превращается в списание, регулировать рентабельность приходится за счет высоких цен, своих издержек или просто отказа от работы с определенным товаром, – объясняет Александр Довгий. – Зачастую сами рестораны начинают играть на понижение цены и требовать скидку, когда срок хранения уже на исходе». Исключения составляют ситуации, когда речь идет о проектной работе или о полном логистическом обслуживании отдельно взятой компании, так как в этом случае оператор имеет гарантированный спрос и прогнозируемый график поставок.
Михаил Кудрявцев, директор по маркетингу компании «Крошка Картошка»:
– Транспортная служба исторически развивалась вместе с компанией. У нас есть центральные производства в разных городах России. Пять-шесть лет назад расширение франчайзинговой сети территориально было очень сильно привязано к производству, мы не могли возить продукцию на большие расстояния, даже до дальнего Подмосковья довезти было проблематично. Затем мы стали использовать инновационные технологии охлаждения и заморозки. Это потребовало нового оборудования на производстве, новых машин, оборудованных морозильными камерами, и, как следствие, серьезных вложений. Зато теперь мы возим продукцию на дальние расстояния, машина может находиться в пути до четырех дней. Это дало нам новый виток развития франчайзинговой сети. Кроме того, у нас накоплен большой опыт по проработке оптимальных маршрутов и их рентабельности.
Наталья Хазова, директор цепочки поставок компании «Росинтер Ресторантс»:
– У нас нет собственных распределительных центров, поэтому мы используем транспортные и складские мощности дистрибьюторов. Также у нас нет своего транспорта для развоза продуктов и полуфабрикатов, ведь мы считаем, что данные услуги следует доверить профессионалам. Мы тщательно проверяем поставщиков в плане качества продукции и соблюдения высокого уровня сервиса, прежде чем они начинают работать с нашими ресторанами. Это позволяет сделать выбор в пользу компаний, работа которых очень хорошо отлажена, поэтому такие ситуации, как наличие брака или отсутствие товара в поставке, относятся исключительно к форс-мажорным.
Александр Довгий, операционный директор компании «Восток-Запад»:
– Что касается выбора оператора, одним из основных критериев, на наш взгляд, является качество работы. Мы отслеживаем сервисные показатели по каждому заказу и в любой точке доставки в режиме 24/7. Во всех наших контрактах прописано, что клиент может прекратить сотрудничество с нами, если мы не поддерживаем необходимый уровень сервиса. Этот критерий измерим, по нему есть четкие формулы и статистика, в работе с которой занято отдельное подразделение компании, отслеживающее все обращения клиента с последующим разбором каждой ситуации.
Борис Макаров, директор по управлению цепочкой поставок компании «Уренхольт»:
– На логистические расходы могут влиять многие факторы, финансовая подпитка данной услуги является довольно сложной. В качестве примера можно рассмотреть стоимость топлива, ввод платы за проезд на федеральных трассах, нехватку рефрижераторных секций на РЖД – в части транспортировки – и многое другое. Наша задача за счет увеличения оборота, синергии с клиентами и использования других инструментов уменьшать логистические издержки за 1 кг продукции. Это ежедневные задачи, цель которых создать индивидуальные решения, соответствующие потребностям клиентов и ведущие к минимизации их расходов.