В сентябре 2006 г. Лори Дейтнер после трехмесячного испытательного срока была утверждена в должности президента компании «Росинтер Ресторантс Холдинг». Все 15 лет существования компании непосредственным управлением занимался ее создатель Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. О том, с чем связано появление нового президента и чем теперь займется Ростислав, «FoodService» рассказала Лори Дейтнер.
– Давайте начнем с главного. Что произошло? Был один президент, теперь на этой должности Вы …
– Нужно внести ясность, Ростислав остается президентом корпорации «Ростик Групп», в которой помимо ресторанного направления существуют и другие бизнесы. Появление должности президента ресторанного комплекса, конечно, не резкий шаг, решение давно планировалось. Наш бизнес вырос в разы, и рутина оперативного управления все больше отвлекала Ростислава от стратегического развития компании. Он прекрасно знает, что его сильные стороны – это именно стратегия и будущее бизнеса, Ростислав любит этим заниматься, поэтому было решено ввести должность президента холдинга. То же самое случилось с дивизионом «Ростик'с», во главе которого с недавних пор Хенрик Винтер.
– А когда Ростислав решил переложить часть обязанностей на преемника?
– Я не могу сказать точно, наверное, около года назад. В 2003 г. мы поняли, что переросли старую систему управления, и стали ее менять. Заведения быстрого обслуживания и демократичные рестораны были выделены в отдельные направления. Более того, casual dining мы разбили на три бизнес-группы: Москва, затем регионы (остальная Россия плюс Беларусь, Казахстан и Украина) и Европа, где я работала последние пять лет.
– Когда вы стали входить в курс дела?
– Я вернулась в Москву в конце мая, чтобы приступить к своим обязанностям с 1 июня. В должности меня утвердили с сентября.
– Как происходила передача обязанностей? И что именно делаете Вы, а что находится в ведении Ростислава?
– Это долгий процесс, он до сих пор не закончен. Конечно, мы сели, подробно расписали, кто что делает, степень ответственности, время, за которое будут передаваться обязанности. Понимаете, мы оба специалисты, у каждого свое видение, так что это не такая уж простая задача. Важно, чтобы ввод нового президента был как можно более плавным, чтобы не навредить бизнесу и не травмировать команду.
У компании много партнеров, с которыми я до сих пор знакомлюсь и, наверное, буду знакомиться еще как минимум полгода. В моем ведении находится оперативное управление тремя бизнес-группами. Это и разработка стратегических планов, и контроль финансовых показателей, и закупки, и HR-проекты, и многое-многое другое. Говоря проще, у Ростислава теперь не болит голова о том, какие помидоры мы закупаем. Хотя нужно отдать ему должное, он всегда подмечает важные детали, мелочи, которые могут сильно влиять на бизнес-процессы. Сегодня его основная работа – планировать будущее наших брэндов и других бизнесов. Например, как будет выглядеть «Планета Суши» и что предлагать гостям через несколько лет, на каких территориях развиваться, какие источники финансирования использовать и т.п.
– Расскажите, пожалуйста, поподробнее о бизнесе компании в Европе. Чем именно Вы там занимались?
– В конце 1990-х гг. компания купила существующий бизнес T.G.Friday’s – два ресторана в Праге и Будапеште. Кроме того, мы стали обладателями прав на развитие брэнда в нескольких странах. Для компании было важно научиться работать в Европе, понять, как именно там функционирует ресторанный бизнес. Ведь мы, задумав завоевать Западную Европу, неожиданно столкнулись с огромным количеством трудностей. Оказалось, что там совершенно другие правила игры. Об открытии новых точек речи тогда даже не шло. В 2004 г. к нашему департаменту, базировавшемуся в Праге, присоединили рестораны в Прибалтике.
Если говорить обо мне, то делала я практически все: занималась и кадрами, и маркетингом, и операционной деятельностью. Впрочем, все ребята, работавшие в европейском филиале, стали универсалами и смогут возглавить любое направление.
– А как Вы для себя объясняете собственное назначение на такую должность?
– Ростислав думал о том, что будет двигать компанию дальше. Наверняка были другие кандидаты, я подошла по каким-то качествам. Думаю, повлиял мой европейский опыт. Помимо того что мне нужно было уметь разбираться в разных сферах бизнеса, я еще управляла проектами, которые отличались друг от друга очень сильно, так как находились на разных территориях.
– Какой именно европейский опыт Вы думаете использовать в России?
– Всех нюансов раскрывать я не имею права, скажу лишь, что в планах оптимизация работы с кадрами. В Москве приходится нанимать на 60% больше персонала, нежели в Европе, причем то же самое вынуждены делать и другие российские операторы. «Росинтер Ресторантс» развивается очень быстро, нам нужно все больше и больше людей. Растет уровень зарплат на рынке труда, и, конечно, в будущем легче не станет. Поэтому мы думаем, как сделать команды во всех ресторанах более профессиональными и эффективными.
– Можно задать личный вопрос? Вам не было страшно?
– Наверное, нет, это ведь моя семья, я выросла в этой компании. Но за пять лет я очень изменилась, стала другим человеком. И то же самое произошло с людьми из команды, с которыми мы начинали работать бок о бок. Каждый день меня поражает и восхищает огромное количество вещей. Прихожу утром и думаю: «Вот это да! Здорово! Как же это так произошло?» Но лукавить не буду, ответственность огромная.
– А Вы не могли бы сравнить европейский рынок с тем, что происходит сейчас в России?
– В России есть очень сильные конкуренты – специалисты высокого класса, но меня это не может не радовать. Наш холдинг не накормит всю страну, а вместе мы развиваем и образовываем людей, прививаем им культуру питания вне дома. До сих пор многие русские предприниматели действуют по интуиции, но, как «Росинтеру» два года назад, им рано или поздно придется столкнуться с болезнью роста, и они будут вынуждены выстраивать систему управления. Знаете, появится такое ощущение, что не успеваешь дотянуться до всего, перестанет хватать рук, в бизнесе вдруг появятся темные области.
– Существует ли разница между европейским стилем потребления и тем, как в рестораны ходят москвичи?
– В Европе люди готовы жертвовать временем ради атмосферы, для них не столь важно, как долго готовят блюдо. Конечно, я не говорю, что им все равно, но не только еда определяет выбор места. Рестораны заменяют гостям дом, атмосферу домашних посиделок, ведь людям просто некогда вместе собираться, они постоянно работают, даже поздно женятся и выходят замуж. Это глобальные процессы в европейском обществе. Похожие вещи происходят и в России. Но пока гостям демократичных проектов важна цена, а не атмосфера. Но еще каких-то пять лет назад мы не могли подумать, что в «IL Патио» будет аншлаг на завтрак.
– А вам помогает изучать гостей проект «Малина»? Есть ли какие-то результаты программы?
За 4 месяца «Малина» набрала 700 тыс. человек, тогда как за 10 лет программа «Почетный гость» смогла привлечь лишь 1 млн. Мы получили прекрасный маркетинговый инструмент. Например, ходит часто человек в «Рамстор», покупает регулярно итальянские продукты, а в «IL Патио» ни разу не был – мы напрямую отправляем ему приглашение.
Сейчас действительно очень много внимания уделяется маркетингу, после реструктуризации отдел стал еще больше. Мы анализируем, что гость делает в выходные, какую еду он хочет получить летом, а какую зимой, как он любит проводить свободное время и сколь часто ездит отдыхать. Нельзя бездумно тратить средства на продвижение брэндов.
– Вы вышли на телевидение с рекламой «IL Патио». Не собираетесь продвигать таким же образом «Планету Суши»?
Как раз за «Планету Суши» мы вскоре и возьмемся! Уже сейчас разрабатываются новые акции для этой сети.
– Есть ли какие-нибудь новости по другим брэндам?
Скорее всего мы скорректируем концепцию American Bar&Grill и превратим его в стейк-хаус. Ведь когда его открывали, у нас не было планов столь активно развивать T.G.Friday's, а для этих двух брэндов ниша слишком мала. Русскую концепцию «1-2-3 кафе» дорабатываем, ведь две точки работали 10 месяцев в тестовом режиме. Здесь много сложностей: с одной стороны, необходимо удержаться в ценовом диапазоне $10–15, с другой – сохранить обслуживание с официантами. Сегодня как раз мы обсуждаем новое меню. Будем развивать и «Сибирскую корону», просто раньше до нее не доходили руки. Кофейня «Мока Лока» теперь существует как дополнительный брэнд на тот случай, если мы заходим сразу с несколькими проектами и есть место для кофейни.
– Расскажите, пожалуйста, о себе.
– Я выросла в США, закончила университет по специальности «связи с общественностью». Будучи студенткой, подрабатывала в ресторане, чтобы платить за учебу. Начинала в маленькой сети стейк-хаусов.
Мои предки из Белоруссии, но они эмигрировали еще до революции, и по-русски у нас в семье никто не говорил. Мне всегда хотелось выучить этот язык, поэтому я и поехала в Россию, в Москве вышла замуж. В начале 1990-х гг. познакомилась с Ростиславом. В компании начала работать в сентябре 1992 г. Устроилась в «Ле Шале», а через пару месяцев уже принимала участие в создании «Патио Пиццы» на Волхонке. Какое-то время занималась операционным управлением и кадрами. В конце 1998 г. мне пришлось вернуться в США по личным причинам, где я задержалась на два года, а потом вышла на работу уже в европейское подразделение компании.
– А Вы себя воспринимаете русской?
– Сложный вопрос. В США я все время смотрела русские новости, кабельное телевидение. Даже у мужа не было такой тоски по родине. А когда мы переехали в Европу, то там я тоже искала русские магазины.
– У Вас не возникают сложности из-за того, что Вы американка?
– Бывает. Но я считаю, что любой человек, сидящий за столом переговоров, думает о бизнесе.
«Росинтер Ресторантс Холдинг» (корпорация «Ростик Групп») управляет предприятиями под торговыми марками «Ростик`c -KFC», «IL Патио», «Планета Суши», «1-2-3 кафе», Friday’s, «Американский Бар и Гриль», «Мока Лока», «Сибирская Корона», «Санта Фе», «Печки-Лавочки». Число городов в РФ, странах СНГ и Западной Европы, где сегодня присутствуют предприятия холдинга, достигло 30. Оборот холдинга – $186 млн, оборот корпорации – $235 млн. На сегодняшний момент общее количество ресторанов превысило 270.