«Откаты» – бич, от которого страдают владельцы многих заведений, – все чаще стали приобретать «цивилизованную» форму. Теперь компании-поставщики закладывают в годовые бюджеты суммы на маркетинговую поддержку клиентов, при этом размер и условия выплат фиксируются договором. Сергей Миронов, гендиректор агентства «РестКонсалт», написал для «FoodService» статью о том, как, где и сколько денег ресторан может получить от поставщиков.
Бюджеты появились очень давно, просто их долгое время подменяли всем известными «откатами». Представитель дистрибьюторской компании, приходя в заведение, пытался заинтересовать лично директора, предлагая ему некую сумму денег за сотрудничество. Директор зачастую скрывал факт материальной заинтересованности в сотрудничестве с поставщиком и тратил полученные бюджеты по своему усмотрению (чаще всего на личные нужды). Долго такая практика продолжаться не могла. Владельцы бизнеса быстро разобрались в сложившейся ситуации, и скрывать средства наемным директорам стало проблематично.
В розничной торговле бюджеты на поставку продукции уже давно стали нормальной практикой. И «бои», которые происходят за «место на полке», постоянно освещают деловые СМИ. Нечто похожее встречается и в ресторанной индустрии, преимущественно в крупных сетевых компаниях, вроде «Росинтера» или «Кофе Хауза». Но даже небольшое заведение может договориться с поставщиком о выгодных условиях сотрудничества.
Ресторанная индустрия становится все более цивилизованной, поэтому поставщики и рестораны сейчас начинают выстраивать свои взаимоотношения по-новому. Однако большинство директоров и учредителей до сих пор не имеют представления о порядках сумм маркетинговых бюджетов, на которые они могут рассчитывать. Мой опыт показывает, что определение сумм выделяемого бюджета – это длительный процесс переговоров, перерастающий порой в настоящий торг. И, поверьте, если к «торгу» заранее подготовиться, то суммы эти могут быть достаточно серьезными. Однако некоторые нечистоплотные компании-дистрибьюторы, склонные к присвоению маркетинговых бюджетов, выделяемых производителем, категорически отказываются работать с ресторанами, где за управление отвечаю я.
Самое главное – иметь представление о порядке суммы, на которую можно рассчитывать. Когда мы пять лет назад открывали ресторан «5 звезд» в одноименном кинокомплексе, заключили маркетинговый договор с компанией-дистрибьютором пива на сумму $8 тыс. в год, которая и сегодня для многих ресторанов является хорошим результатом. Но уже через год дистрибьютор перечислял нашему ресторану $10 тыс., а пивоваренная компания еще $25 тыс. Дело в том, что бюджет пивных компаний состоит из двух частей: денег производителя пива и денег дистрибьютора. В первый год работы ресторана дистрибьютор привлек лишь деньги завода-производителя, а в нагрузку поставил нам свое импортное пиво без выделения бюджетных средств со своей стороны.
Авторитетные рестораторы со связями с ключевыми руководителями компаний-поставщиков теоретически могут получить деньги на запуск ресторана или, по крайней мере, покрыть убытки первых месяцев работы. Возьмем, к примеру, кафе на 40 посадочных мест в арендованном помещении, где не требуется серьезного ремонта. Предоплата аренды за три месяца, комплектация заведения оборудованием, посудой, мебелью, предварительная закупка продуктов – на все это потребуется около $100 тыс. Такие деньги можно собрать и с поставщиков.
Чаще всего бюджетами располагают производители пива, прохладительных напитков, алкоголя и табака. Впрочем, тут надо знать об некоторых нюансах. К примеру, для производителей сигарет объем продаж не является приоритетным, их более интересует совпадение целевых аудиторий их продукции и заведения. А производителям пива в первую очередь интересны объемы продаваемой продукции.
Подробнее остановимся на пивном сегменте. Высокая конкуренция, ограничения на рекламу и ежегодно увеличивающееся количество посетителей ресторанов вынуждают производителей пива выделять большие средства на то, чтобы быть представленными в HoReCa как можно более широко, чего бы это ни стоило. Однако зачастую мы сталкиваемся с тем, что дистрибьютору все равно, как представлен брэнд, которым он торгует, поскольку его главная цель – сиюминутный заработок. При обсуждении с рестораном условий работы такой дистрибьютор всеми силами будет стараться за счет бюджетов, выделяемых производителем на поддержку собственных марок, добавить «в нагрузку» свои сорта импортного пива, при этом не выделяя ни копейки из своего кармана. Согласитесь, ну зачем дистрибьютору платить ресторану свои деньги, если это можно сделать за чужой счет?
Чтобы увеличить сумму маркетингового бюджета, целесообразнее заключить договор с производителем напрямую, минуя «бюджетное» посредничество дистрибьютора. Впрочем, представитель завода тоже будет преследовать цель сэкономить, ведь ему важно показать начальству, что «казенными» деньгами он распоряжается разумно. Также необходимо учитывать, что часто бывают случаи, когда компания израсходовала годовые бюджеты гораздо раньше окончания календарного года и проведение переговоров заведомо пройдет безрезультатно. Здесь важно знать, имеет ли пивоваренная компания возможность предоставить бюджеты в данный момент, а также размер сумм, которые они могут выплатить. Это закрытая информация и узнать порядок цифр практически невозможно. По нашим данным, в среднем по Москве за продажу 1 т пива в месяц можно получить около $3 тыс. в год в зависимости от брэнда (речь о российском лицензионном пиве). Для Московской области цифра будет составлять около $ 2 тыс.
Возможны и исключения. Один из наших ресторанов, например, за 1 т пива получает $20 тыс. в год. Это вызвано политическими соображениями производителя пива. Ниша заведений при кинотеатрах прочно занята «Хайнекен»: именно этот брэнд представлен во всех кинотеатрах сетей «Каро Фильм» и «Формула кино». Сами понимаете, представители завода в такой ситуации, что за вхождение в нашу сеть, готовы на серьезные уступки.
Иногда «срабатывают» самые непредсказуемые вещи. Однажды в моей практике был случай, когда удалось получить от компании «Эфес» в три раза большую сумму, чем можно было рассчитывать исходя из объемов продаж. Дело в том, что заведение было одним из любимых мест отдыха топ-менеджмента этой компании. Само собой, присутствие там их брэндов было для них делом принципа.
Начиная переговоры с пивоваренной компанией, я рекомендую всегда стараться выйти на руководителя отдела. Причем лучше сразу предупреждать, что ведутся переговоры еще с рядом других производителей. У руководителя гораздо больше полномочий, чем у рядовых менеджеров, и ему не надо отчитываться, почему он принял решение заключить договор именно с этой ресторанной компанией. К тому же, убедить человека при личной встрече гораздо легче, чем сделать так, чтобы рядовой менеджер потом смог убедить своего руководителя. Не думайте, что топ-менедежры отказываются от деловых встреч. Почти все руководители стараются иметь некоторое количество договоров, заключенных лично, особенно с крупными ключевыми клиентами. Таким образом, они демонстрируют начальству свое рвение и профессионализм в работе.
Очень важно в договоре с производителем пива ограничить его вмешательство в Ваши отношения с дистрибьютором. Эта строка в договоре нужна для того, чтобы сохранить для себя свободу выбора компании-поставщика и в итоге получить минимальную закупочную цену на пиво. Бывают случаи, когда нам удается договориться о закупках пива практически по себестоимости.
Объясню, почему такое возможно. Как правило, завод жестко ограничивает минимальный объем продукции, который обязан закупать дистрибьютор, и в случае не выполнения этих обязательств, производитель незамедлительно применяет санкции против дистрибьютора, вплоть до расторжения договора о сотрудничестве. Поэтому, если «проливы» пива в заведении составляют существенную часть общего объема закупок пива дистрибьютором, то это заведение может рассчитывать на значительное снижение закупочных цен. Дистрибьютор идет на серьезные уступки для того, чтоб гарантировать для своей компании преодоление этой минимальной планки.
Еще на стадии переговоров с заводом нужно постараться выяснить отпускную цену. Далее все просто. Примерно 10% к отпускной цене производителя прибавляет стоимость услуг дистрибьютора по организации доставки и обслуживания клиента. Дистрибьютор при этом, как правило, старается прибавить еще 25–35%. Нам удается убедить его отказаться от этих 35% и прибавить к отпускной цене завода не более 10% . Соответственно, мы закупаем пиво стоимостью «цена завода» + 20% (вместо 50%). Оценить выгоду не составит труда.
До этого речь шла лишь об отечественном и лицензионном пиве, которое делают на территории России. Отдельно следует поговорить об импортном пиве. Его дистрибьюторы реализуют самостоятельно, ни о какой финансовой поддержке завода речи уже не идет. Как правило, поставщика не интересует имидж. Сразу замечу, что лучше всего работать с прямым импортером. Зачем платить кому-то деньги за перепродажу? Стоимость импортного пива для компании – от 70 до 90 руб. за литр. Стоимость обслуживания обычно составляет около 10%. Вот вам и минимальная цена.
Впрочем, что касается имиджа, тут могут быть исключения. Например, объемы продаж пива «Крушовицы» в наших ресторанах очень внушительны. Когда главный представитель чешского завода в Восточной Европе был в Москве, нам удалось встретиться и обсудить перспективы дальнейшего сотрудничества. В результате, поставщики «Крушовицы» работающие на тот момент на российском рынке, были заинтересованы в сотрудничестве с нами. Каждый хотел показать чехам, что именно он сотрудничает с «тем русским парнем». Сами понимаете, каких условий поставки удалось добиться. К тому же, от «Крушовицы» нам удалось получить дополнительный маркетинговый бюджет.
С компаниями-производителями прохладительных напитков торг не пройдет: у них есть четкая схема, по которой рассчитывается сумма бюджета на поддержку марки, достаточно лишь знать объем продаж и место положения объекта. Цены тоже фиксированные, так как воду производители поставляют сами и наценка, как правило, стандартная. Серьезные деньги можно получить только за имидж. Поэтому я советую во время переговоров стараться создать конкуренцию между брэндами – «кто больше даст». А это уже вопрос переговоров. Необходимо также озвучивать, что анализируется предложение разных компаний и настаивать на том, чтобы они сами называли цифру. Далее эту цифру увеличиваете и смотрите, как события будут развиваться в дальнейшем.
Очень важно помнить, что на подобный торг компании соглашаются только в том случае, если ресторан достаточно известен. У новичка, не успевшего зарекомендовать себя на рынке, такой номер наверняка не пройдет. Единственное, что можно посоветовать, – звать с собой на переговоры более опытных профессионалов, которые имеют положительный опыт взаимоотношений с представителями компаний, что иногда может положительно повлиять на исход переговоров.
Табачные компании также выделают бюджеты под определенные заведения. Тут все зависит от стратегии продвижения конкретного брэнда. К примеру, Whinston поддерживает молодежную часть аудитории, а Mild Seven – более обеспеченную ее часть. Бюджеты табачных компаний состоят из двух частей: бюджеты HoReCa-промоутеров и бюджеты брэнд-групп. Обычно за вхождение в заведение бюджеты выделяют первые, но если целевая аудитория заведения четко соответствует целевой аудитории брэнда, бюджет выделяет брэнд-группа. Размеры таких бюджетов существенно превышают суммы, которые выделяют HoReCa-промоутеры. Отчисления популярным модным клубам могут составить до $100 тыс. Тем не менее, небольшому ресторану можно смело рассчитывать на выплаты HoReCa-промоутеров, а на годовой бюджет, выделяемый ими, можно будет обеспечить заведение сигаретами на ближайшие 10–15 лет.
Следует выделить основные формы взаимодействия табачной компании и заведения, исходя из которых маркетинговые бюджеты могут быть увеличены:
1. Листинг – табачная компания платит только за вхождение в меню заведения;
2. ДеЛистинг – факт вхождения компании предполагает вывод некоторых конкурирующих позиций другого производителя из меню;
3. Рекламный приоритет – продается все, что угодно, но рекламируется что-то одно;
4. Эксклюзив – в меню присутствуют сигареты только одного производителя.
Хотелось бы еще раз отметить, что маркетинговая политика табачных компаний в сегменте HoReCa направлена не на стимулирование объема продаж, а на продвижение брэнда, создавая ситуацию, когда потребитель вынужден хотя бы попробовать их продукцию.
Что касается алкоголя, здесь дистрибуторов стоит разделить на две условные группы: компании-производители, которые представляют один брэнд, например, «Немиров» и компании-владельцы целого портфеля брэндов – такие, как «Перно Рикар» и «Баккарди Мартини», которые владеют примерно схожими наборами брэндов. Между последними постоянно ведется маркетинговая война, исходя из этого нужно выстраивать стратегию переговоров (так же, как и в случае с «Кока-Колой» и «Пепси»). В этом случае размер бонусов может достигать десятков тысяч долларов – в зависимости от того, на какую форму сотрудничества вы готовы пойти (листинг, эксклюзив, хаус-позиция), так как помимо объемов продаж их интересует еще и имидж. Владельцев одной-единственной торговой марки привлекает, скорее, максимально широкое присутствие их продукции и объемы продаж. Суммы в таком случае составляют $5–8 тыс., однако, как правило, такие брэнды не претендуют на эксклюзивное присутствие, поэтому можно успешно сотрудничать с несколькими компаниями, в отличие, скажем, от тех же «Перно Рикар» и «Баккарди Мартини».
В заключение хотелось бы заметить, что иногда для проведения маркетинговых переговоров стоит все-таки обратиться к специалистам. Зачастую это позволяет существенно увеличить суммы маркетинговых прибылей, иногда и на порядок.
Сергей Миронов родился 18 марта 1975 г. В 2002 г. окончил Академию труда и социальных отношений в Москве по специальности «юриспруденция». В ресторанном бизнесе с 1994 г. Сначала работал в должности бармена, а затем менеджера в известных клубах и ресторанах города. С 1999 по 2001 г. занимал должность директора в клубе «Джентльмен Джек». В 2002 г. назначен на должность генерального директора сети ресторанов «5 звезд». С 2004 г. вошел в состав учредителей сети. В 2005 г. открыл агентство «РестКонсалт», специализирующееся на оказании консалтинговых услуг в ресторанном бизнесе.
www.restconsult.ru