Весной 2007 г. стало известно, что две московские сэндвич-концепции ведут переговоры об объединении. Уже этим летом «Пять звезд» и «Магазин готовой еды «Прайм» станут сетью с единым меню и дизайном интерьера. За основу взяты «Пять звезд», однако, возможно, оформление претерпит изменения, чтобы меньше напоминать британскую концепцию Pret A Manger. О причинах слияния и потенциале сэндвичей на рынке «FoodService» поговорил с Татьяной Бурделовой, членом Совета директоров и Правления «Пяти звезд».
Татьяна Бурделова родилась в Москве. Окончила Финансовую академию при правительстве РФ по специальности «финансы и кредит». В 2000-2001 гг. как стипендиат Президента РФ В. Путина училась по программе в рамках курса МВА в MIT-Harvard Business School. В 2005 г. стала кандидатом экономических наук. В 1998–2000 гг. – руководитель проекта 2000-го года в ING Bank (Евразия), а затем сотрудник финансового отдела банка. В 2001–2005 гг. работала консультантом в компании PricewaterhouseCoopers, в секторе финансовых институтов. В 2005 г. заняла должность исполнительного директора Группы компаний А. Новикова. С 2007 г. – член Совета директоров и член Правления компании «Пять звезд» (входит в систему ресторанов А. Новикова).
– Расскажите, пожалуйста, зачем вы объединились?
– Логика довольно проста: есть ниша на ресторанном рынке, которую я бы охарактеризовала как премиальный сегмент быстрого обслуживания – свежие и качественные сэндвичи, хороший кофе, суши. И на этом рынке всего лишь два игрока. «Прайм», который был первым и фактически создал сегмент, и «Пять звезд», которые моложе и амбициознее... Зачем конкурировать друг с другом, тратить лишние ресурсы на продвижение, маркетинг, когда можно работать вместе? Слияние поможет обеим сетям развиваться быстрее. «Пять звезд» привлечет дополнительные финансовые ресурсы, а «Прайм» получит выстроенный технологический процесс. Таким образом мы ограничим вход на рынок потенциальным конкурентом. После объединения в сети будет 12 точек.
– Пару лет назад PwC обнародовала данные исследования, что объединение двух компаний не дает ожидаемого эффекта синергии. Даже наоборот, слияние неоправданно дорого...
– Вы правы, но это в случае, если объединяются две очень крупные структуры с разветвленной технологической цепочкой. Одно дело, когда Nestle присоединяет большой завод, где технологический процесс сложен, другое – «Прайм» и «Пять звезд», ведь это относительно небольшой бизнес, не очень сложный с точки зрения организации, так что долго вставать на новые рельсы мы не будем.
– Когда вы сели за стол переговоров и кто был их инициатором?
– Девять месяцев назад, а идея пришла мне. С осени 2006 г. я занимаюсь развитием «Пяти звезд», в том числе вопросами финансирования. Пообщавшись с несколькими инвестиционными фондами, я подумала, что нужно обратиться к фонду, у которого есть опыт по поддержке таких заведений общепита. Я вышла на директора фонда Delta Патрисию Клоэрти (владеет сетью «Прайм». – Примеч. ред.), написала письмо, мы встретились. Ее заинтересовала идея объединения брэндов, хотя процесс переговоров был очень долгим. Стороны опасались раскрывать информацию, было не ясно, что скрывается за конкретным брэндом. О серьезном взаимном интересе мы были готовы заявить только к февралю.
– Напомните, пожалуйста, историю продажи «Прайма».
– Работа над проектом началась еще в конце 1990-х гг., первая точка появилась в 2002 г. в Камергерском переулке. Ее создатель Дмитрий Сомовидис выступал как венчурный инвестор, запускавший проект. Он довел проект до нужного уровня капитализации, нашел компанию, которой «Прайм» был интересен. Сначала продал Delta примерно половину, а затем оставшуюся часть бизнеса. Остальные топ-менеджеры также расстались со своими миноритарными пакетами. Для управления Delta привлекла команду управленцев, которая раньше работала в «Росинтере» и «Тинькоффе».
– Под каким брэндом сеть будет работать?
– Рабочее название «Пять звезд». Сеть будет работать по нашим стандартам.
– А вас не смущает схожесть с Pret A Manger?
– Мы никогда не скрывали, что взяли эту сеть за образец. Мы часто ездим в Лондон, смотрим, как Pret A Manger развивается там. Более того, наши акционеры встречались с основателем компании Джулианом Мэткалфом, и мы обсуждали возможности сотрудничества. Но в Россию они придут в лучшем случае через три–пять лет. Сейчас проводим маркетинговое исследование, которое покажет, как нас воспринимают потребители. И тогда станет понятно, в какую сторону и как нужно меняться. Может быть, имеет смысл подумать над ребрэндингом сети.
– На рынке бытует мнение, что «Пять звезд» – неудачный проект Новикова. Что планы развития, которые заявлялись два года назад, так и не были выполнены.
– С этим мнением я не согласна. Все-таки «Пять звезд» появились недавно, в 2005 г. Мы были вынуждены закрыть две точки, но из-за плохой концепции, а из-за недостатка финансирования. Неспешное развитие связано с отработкой технологии, запуском фабрики-кухни. Сетевой бизнес – это конвейер, но сначала его надо запустить. Хочу подчеркнуть, что мы отлаживали процессы быстрее, чем развивался рынок, поэтому об упущенных возможностях я бы говорить не стала. Успех «Пяти звезд» подтверждает рост выручки. К примеру, оборот точки в Камергерском с момента открытия вырос в пять раз. Каждый день мы кормим там более 1 тыс. человек.
– Многие рестораторы считают, что сэндвичная концепция в нашей стране обречена на провал из-за длинной холодной зимы.
– Вообще-то русский человек всегда любил хлеб с колбасой, горячие бутерброды появились только с приходом McDonald’s. Так что о новой культуре питания не идет и речи. И что может быть проще питательного вкусного бутерброда, который не обжигает рот? Хотя в меню «Пяти звезд» не так давно появились и горячие сэндвичи с курицей и шпинатом, тунцом.
– Расскажите, пожалуйста, кто является основным клиентом сети? И как загружена точка в течение дня?
– Первые девять месяцев в «Пяти звездах» в Камергерском было очень много гостей на ланч. Также люди приходили завтракать и на пятичасовой чай, а сейчас идут в течение всего дня, даже в 21.00-22.00 бывает много народу. Увеличилось число гостей на завтрак, многие даже берут кофе на вынос и выпивают его в офисе. Аудитория – в будни это белые воротнички, средний и высший менеджмент, мы ведь места стараемся выбирать поближе к деловым кварталам. Эти люди много времени проводят в ресторанах, поэтому среди дня, когда им нужно просто перекусить, делают выбор в пользу качественной и полезной пищи. В выходные к этим гостям добавляются те, кто гуляет по городу, и туристы. Кстати, к нам приходит много студентов.
– А есть уже те, кто раскладывает учебники или включает ноутбук?
– Как в Америке? Нет, у нас слишком большой поток гостей и сидеть за учебниками не очень уютно.
– Большой ли у вас процент заказов на вынос?
– Больше 40% еды продается на вынос. Берут все – десерты, кофе, свежую выпечку. В «Прайме» есть хорошая доставка и даже собственный колл-центр, но я пока не могу сказать, будем ли мы развивать доставку или нет. В «Прайме» на доставку приходится 13–14%, а в «Пяти Звездах» – до 10%.
– Какое у вас меню? Назовите, пожалуйста, лидеров продаж.
– Ассортиментный перечень насчитывает где-то 200 позиций. Хиты-продаж, конечно, сэндвичи – 21%. У нас их три вида: тостовые, в багетах и с начинками в мексиканской лепешке. Затем следуют горячие напитки – 15%. Для «Пяти звезд» делают специальную кофейную смесь, так что более половины заказов приходится именно на кофе. Салаты – это 14%, супы – 10%. Меню супов меняется, каждый день два разных супа, и в обед их заказывают довольно много. Суши, роллы – примерно 14%. Десерты и выпечка – 8%. Около 6% приходится на свежевыжатые соки. Суши готовятся в ресторане, также в заведении собирают бутерброды, делают салаты, выпечку.
Впрочем, структура продаж меняется в зависимости от расположения. Например, в точке в офисе PwC много едят суши и выпивают свежевыжатых соков, мы были вынуждены даже расширить их ассортимент. Сначала в меню был только апельсиновый.
– А какие сэндвичи лучше берут?
– Тостовые. Популярны все начинки – и семга, и курица, и индейка.
– Вы говорите, что сэндвичи собираются на точках. Зачем тогда вам фабрика-кухня?
– На фабрике делают ингредиенты для сэндвичей – солят рыбу, подготавливают курицу, а также замешивают тесто для выпечки. Мощность фабрики рассчитана на 17–20 точек. Фабрика «Прайма» по площади сопоставима с нашей, и пока мы не решили, как можно ее использовать. Вероятно, в ней разместится кондитерский цех.
– Расскажите, как вы видите дальшейшее развитие сети.
– Выход в города-миллионники: сначала Санкт-Петербург, потом, возможно, Нижний Новгород, Киев. Но и про Москву не забудем. Думаю, потенциал столицы – 45–55 точек. И это без учета заведений, которые открываются в бизнес-центрах для сотрудников компаний. Открытие объекта обходится в $500–700 тыс. (ремонт, оборудование и первая закупка). А что касается доходности, то у формата сэндвичных она выше, чем у классического фаст-фуда. Это позволяет нам быть привлекательными для инвестиционных фондов.