Сегодня золотые арки McDonald’s стали неотъемлемой частью пейзажа крупных городов в стране, где первые посетители в 1990 г. пытались есть картофель фри, используя пластиковые трубочки для напитков в качестве палочек для еды. Каждый день около 1,8 млн посетителей точно знают, что ожидает их в любом из 780 ресторанов McDonald’s, работающих в континентальном Китае.
Однако конкурирующая сеть KFC до сих пор далеко опережает McDonald’s после гораздо более удачного старта на рынке, где лишь несколько лет назад ослабло давление со стороны государства. Сейчас KFC в качестве долгосрочной цели заявляет не менее 14 тыс. точек по всему Китаю – такая ситуация не могла оставить мирового лидера равнодушным! Таким образом McDonald’s пришлось значительно вырасти до начала Олимпиады-2008 в Пекине. Для этого глава McDonald’s в Китае Джефф Шварц собрал новую управленческую команду и заручился поддержкой ветеранов компании с опытом работы на китайском рынке. Вместе они провели полную реструктуризацию организации, разделили страну на четыре региона и создали центральный штаб в Шанхае, откуда управляют бизнесом в этой огромной стране. Ранее работой компании в 23 китайских провинциях управляли из Гонконга.
В период с сентября 2005 г. по сентябрь 2006 г. было открыто 75 новых точек. «Мы начинаем вторую главу нашего бизнеса в Китае, – рассказал Гари Розен, Управляющий по маркетингу и корпоративным вопросам McDonald’s China. – Первые 15 лет мы сосредоточились на том, чтобы наладить сеть поставок и освоиться на рынке. Нам это удалось. Мы многому научились. И теперь, пользуясь новыми знаниями, мы собираемся по-настоящему достичь успеха».
С начала 1990-х гг. бизнес компании в Китае основывался на децентрализованной структуре. Это оказалось очень неэффективным. «У нас были разные меню, маркетинговые подходы и стратегии в каждом регионе, – вспоминал Розен. – С того момента, как мы сконцентрировали всю активность в центральном штабе, мы можем формировать однородный имидж компании в стране, проводить рекламные кампании по всему Китаю, и в целом структура стала более эффективной. Теперь наш девиз таков: одна система, одно меню, один план победы».
План победы в Китае
Хотя доходы и прибыль в Китае несравнимы с теми, которые компания получает на других рынках, Шварц подчеркивает позитивные сдвиги за последние месяцы. «Мы движемся вперед с «планом победы» McDonald’s, и, как и во всем мире, ключевыми факторами нашего успеха являются люди, продукция, расположение, ценообразование и продвижение. Наша цель в оптимизации всех этих факторов – разумеется, получение прибыли», – отметил он.
Компания планировала до начала Олимпиады каждые три дня открывать по ресторану и значительно увеличить норму операционной прибыли. Каким образом? Ответ содержится в следующих пяти пунктах.
– Люди. В McDonald’s поняли, что для успеха в Китае жизненно необходимы местные управляющие среднего звена. Довольно просто набирать талантливые кадры на эти позиции из числа 50 тыс. ресторанных работников. Чтобы подготовить их к повышению по службе, McDonald’s запустила годичную лидерскую программу LeadershipDevelopment Program, в рамках которой прошли обучение 16 управленцев для китайского рынка. «Управление талантами – наш основной приоритет, – подчеркнул Джефф Шварц. – Нам очень важно делиться своим успехом с сотрудниками». Также важен поиск партнеров для дальнейшего роста, которые смогли бы независимо управлять ресторанами. На сегодняшний день в Китае работает только один франчайзи McDonald’s.
– Расположение. Китай стал вторым по величине рынком транспортных средств во всем мире: в 2006 г. было продано 7,2 млн автомобилей. Результат – не только изменившийся темп жизни, но и необходимость создавать удобства для автомобилистов. McDonald’s отреагировал на нее открытием окон для автомобилистов. Доходы точек, оборудованных окнами, на 25-50% выше, чем точек без них. Также на 20–35% повышается средний чек. Вывод очевиден: рестораны с окнами обслуживания автомобилистов – это модель будущего. В перспективе ими будут оборудованы 50% всех ресторанов McDonald’s в Китае. «Китайцы обожают окна обслуживания автомобилистов, для них это нечто совершенно новое, – рассказал Шварц. – Они берут такси или приезжают на велосипеде, чтобы сделать заказ в таком окне, а потом съедают заказанные блюда в ресторане».
Чтобы стимулировать развитие этой стратегии, компания недавно заключила соглашение с крупнейшим китайским производителем и продавцом бензина Sinopec, которому принадлежат более 30000 заправочных станций. Соглашение дает McDonald’s исключительное право открывать рестораны (в том числе с окнами обслуживания автомобилистов) на вновь открывающихся и уже существующих заправках Sinopec.
Помимо внедрения концепции окон для обслуживания автомобилистов многочисленные рестораны из числа давно работающих подверглись визуальному переоформлению и теперь радуют глаз более современным, подходящим к городскому стилю жизни, актуальным дизайном. Кроме того, около 25% ресторанов теперь работают круглосуточно.
– Продукция. Для отстройки от конкурентов McDonald’s теперь позиционируется как специалист по говядине. «Мы занимаем сильные позиции в этом вопросе, – прокомментировал Джефф Шварц. – Это продукт, который китайцы не готовят дома, потому что в их стране нет традиции приготовления или употребления этого вида мяса. Но они доверяют нам, зная, что мы подаем высококачественную говядину». В Китае говядина ассоциируется с силой, энергией и спортом. McDonald’s с радостью развивает эти ассоциации, используя соответствующие мотивы в рекламе и внедряя новые продукты. Например, в 2006 г. компания представила Мега-Мак (четыре котлетки) и продукт только для китайского рынка Роял-гамбургер. Оба этих продукта пользуются большим успехом как среди мужчин, так и среди женщин. «В 2005 г. мы использовали в наших ресторанах в среднем 8000 единиц говядины в месяц. В период с января по июль 2006 г. потребление возросло на 60% и составило почти 12500 единиц», – рассказал Гари Розен.
При том, что продажи говядины быстро растут, потребление курятины остается на первом месте, на ее долю приходится 60% продаж McDonald’s (говядина – 30%, рыба – 10%). Компания стремится отстроиться от основного конкурента KFC с помощью специального способа приготовления – без использования масла, или, как утверждает компания, «в собственном соку». Адаптация к региональным вкусовым пристрастиями оказалась успешной: включение в меню более острых вариантов блюд привело к росту продаж почти на 10%.
Позиционирование компании как специалиста по говядине – это один из аспектов продуктового маркетинга. Еще один – это овощные продукты с высоким содержанием витаминов, прекрасно вписывающиеся в философию активного образа жизни. Это важно, потому что, как и во многих других странах, в Китае растет количество детей, страдающих ожирением, что беспокоит общественность. Считается, что во многом вина за это лежит на иностранных сетях ресторанов быстрого питания. (По данным исследования, опубликованного British Medical Journal, 30% несовершеннолетних в Китае страдают от избыточного веса). Как следствие, продукты, нацеленные на женщин/матерей, такие как кукурузные чашечки (Corn Cups), подчеркивают разнообразие меню и попутно делают McDonald’s крупнейшим закупщиком кукурузы в Китае.
Лидеры продаж McDonald’s в Китае:
- Острое филе цыпленка
- Премиум-сэндвич с курицей на гриле
- Новый Роял-гамбургер (Quarter Pounder) с огурцом
- Биг-Мак
- Картофель фри.
– Продвижение. Основной вопрос, интересующий китайских потребителей, – это (до сих пор) не питательная ценность продуктов, которые они едят, а то, насколько их еда безопасна. С помощью дней открытых дверей в ресторанах и у своих поставщиков, проведенных в 2005 и 2006 гг., McDonald’s продемонстрировала клиентам и средствам массовой информации качество и надежность.
В соответствии со сложившимся представлением о говядине как о чем-то энергичном, компания использует спортсменов, занимающихся различными видами спорта, в своих рекламных кампаниях. Их притягательность просто огромна: не менее двух миллионов фанатов присутствовали на сайте, когда культовый баскетболист Яо Минг проводил чат на сайте McDonald’s AskMe.
Еще один маркетинговый инструмент – это основанный на американском прототипе «Совет матерей». 160 тыс. членам клуба матерей регулярно предлагают способы, как предложить их детям активный образ жизни, с помощью McDonald’s и спорта. Ключевая фигура – олимпийская чемпионка Гао Минь (прыжки в воду), мать двоих детей, которая, вместе с другими членами совета (воспитателями детских садов, журналистами, инструкторами по йоге) присутствуют и выступают от имени McDonald’sна различных мероприятиях.
– Ценообразование. Средний годовой доход в Китае в 2005 г. составлял около 10000 юаней (1000 евро). Разумеется, существует огромная разница между бедным сельским населением и людьми с высоким достатком, живущими в крупных городах. Биг-Мак в Китае стоит 11 юаней (с комплексным обедом – 16 юаней). В 2005 г. McDonald’sCorporation в Оак-Бруке заявила, что около 15–20% населения Китая в состоянии позволить себе еду в McDonald’s, и эта цифра неуклонно увеличивается в связи с ростом благосостояния в стране. В то же время компания чувствовала обязанность включить в меню блюда по более низким ценам, чтобы охватить больше людей. «Цена – это очень, очень важный фактор для китайцев», – объяснил Пол Жанг, директор по финансовым вопросам McDonald’s China. Маленький «Обед по супер-цене» теперь стоит всего 10 юаней (1 евро) вместо 12 юаней, и за дополнительные 2 юаня его можно превратить в средний, а потом и в большой. Этот шаг оправдал себя: в результате продажи «Обедов по супер-цене» увеличились вдвое.
Доход
В 2006 г. (сентябрь 2005 г. – сентябрь 2006 г.) доходы во всей системе повысились на 10,7%. 80% доходов приходятся на долю «Золотого побережья», восточного прибрежного региона, включающего агломерации Пекин и Шанхай, лидирующие по численности населения и величине среднего дохода. Они же лидируют по числу ресторанов McDonald’s.
Консолидированные усилия в рамках «Плана победы» принесли плоды. Рост оборота в существующих точках составил 2%. Средний счет в Китае в два раза меньше среднего счета в США. Однако Тима Фентона, президента McDonald’s в регионе АРМЕА (Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток и Африка), это совсем не беспокоит: «То, что мы делаем в регионе сейчас, окупится в дальнейшем. Наша цель – заложить фундамент на будущее», – считает он.
Компания не сообщает точных цифр, характеризующих бизнес в Китае, но Фентон заявляет, что доходы в 2006 г. году выросли на 58%, а прибыль по всей системе составляет более 12% доходов. По сравнению с предыдущим годом, эта цифра выросла на 2%.
Производство
История о том, как гигант индустрии фаст-фуда начал деятельность в Китае, читается как приключенческий роман. Вначале компании приходилось ввозить все продукты. Инфраструктура отсутствовала как таковая, официальные ограничения были очень строгими, а стандарты китайской пищевой промышленности были несравнимы со стандартами, принятыми на Западе. Производителей пищевых продуктов, с которыми McDonald’s успешно сотрудничала в других частях света, пришлось уговаривать вкладываться в Китай, невзирая на все трудности, чтобы создать работающую структуру поставок и наладить местное производство.
Одна из первых компаний, которая рискнула сделать этот шаг – Simplot, открывшая первую фабрику по производству картофеля фри в Китае в 1992 г. (началось все с первой посадки картофеля в 1988 г.) Однако лишь в 1999 г., несмотря на высокие пошлины на импорт продуктов питания, компания смогла добиться того, что стоимость картофеля фри, изготовленного из местного сырья, стала сопоставима со стоимостью импортируемого картофеля. Благодаря усовершенствованию оборудования в 2001 г. компания смогла удовлетворить спрос китайцев на картофель фри с помощью местного сырья – почти через 17 лет после начала деятельности в этой стране. «Сегодня китайские картофельные фермы практически неотличимы от американских или европейских, – рассказал Герберт Вонг, старший управляющий каналами поставок McDonald’s China. – Simplot в Пекине сейчас производит около 25 тыс. т картофеля фри в год».
В настоящее время в Восточном Китае работают шесть заводов по переработке мяса и пять заводов по переработке овощей. «Одна из причин, почему мы строим заводы по переработке овощей по всему Китаю, независимость от погодных условий, – объяснил Вонг. – Китай – это очень большая страна. Распределив производственные мощности, мы можем, например, продолжать поставки по всей стране, если вдруг на юге Китая начнется ураган, или, наоборот, погодные условия затруднят работу заводов на севере».
Теперь, на основании созданной системы поставок, компания стремится построить инфраструктуру для дальнейшего расширения сети и внедрения западных стандартов качества. Сегодня вполне вероятно, что McDonald’s сможет в большом количестве поставлять продукцию китайских заводов на другие рынки в Азии и Африке. Производственные мощности это позволяют, и первые шаги в этом направлении уже сделаны: начаты поставки курятины, говядины и яблочных пирогов на те азиатские рынки, где стоимость производства выше, чем в Китае.
Поставки
В начале 1990-х гг. каналы поставки в Китае были так же неразвиты, как и производство продуктов питания. «Перевозка продуктов по Китаю всегда была сопряжена с трудностями. Когда мы начинали деятельность, не было ни складских мощностей, ни налаженных каналов грузоперевозок. Нам пришлось начинать с нуля, – вспоминает Одри Чеунг, управляющий каналами поставок McDonald’s China. – Наши первые склады были плохо оборудованы. Даже просто следить за движением и наличием материалов было проблематично, часто что-то пропадало. Сегодня мы используем самые современные компьютерные технологии».
Примером того, какие изменения произошли в данной отрасли в результате действий компании и модернизации дорог, служит время, необходимое для транспортировки товаров по стране. Сегодня 80 полностью загруженных грузовиков McDonald’s курсируют по китайским автострадам, доставляя продукты в 780 ресторанов. «Доставка груза на расстояние 800 км из Гуанчжоу в Фуджан 16 лет назад занимала четыре дня. Теперь по современным дорогам мы доставляем груз на это же расстояние всего за десять часов», – гордо рассказывает Чеунг. А время – это деньги, особенно если принять во внимание преодолеваемые расстояния.
Олимпиада
До 8 августа 2008 г. весь Китай жил одной мыслью – в столице открываются летние Олимпийские игры. McDonald’s как официальный партнер Олимпиады находился в самом центре подготовки: заключал рекламные контракты с ведущими спортсменами, печатал сувениры с логотипом, чтобы иметь возможность поставлять продукцию более 7 млн зрителей, 10000 спортсменов и более 20000 журналистов со всего мира в Олимпийской деревне, пресс-центре и зрительских зонах.
Олимпийские игры в Пекине – это большая удача для McDonald’s China: они прекрасно сочетаются с маркетинговой стратегией компании в Китае, делающей акцент на том, что говядина «создает силу», и на активном образе жизни. Более того, Олимпиада и все, что с ней связано, вызывает у китайцев огромный энтузиазм. Таким образом компания воспользовалась случаем, чтобы заявить о себе как о ведущем американском брэнде фаст-фуда, предлагающем говядину. «Олимпиада станет настоящим прорывом как для всего Китая, так и для McDonald’s, – прокомментировал Джефф Шварц. – Мы привнесли олимпийский дух в наши рестораны».
Китай
Численность населения – 1,3 млрд (500 млн – городское население, 800 млн – сельское)
Возраст населения:0-19 – 31%20-49 – 50%50+ – 19%
Грамотность: 91%
ВВП на душу населения: $1,211 (2004 г.)
Рост ВВП: +8% (в 2006 г.)
Средний доход: $1250 в год (в 1985 г. – $280 в год)
Экономические факты:
- Четвертая по величине экономика в мире, вторая по величине по паритету покупательской способности (2004 г.)
- Самая быстро растущая экономика за последние 20 лет в Азии: шестикратное увеличение ВВП с 1984 г. по 2004 г.
- На долю страны приходится треть роста мировой экономики в 2004 г.
- Из всех людей, живущих за чертой бедности, на долю Китая приходится 18%: около 150 млн китайцев живут менее чем на $1 в день.
- Через четыре года средний класс в Китае превысит по численности все население США.
- Ресторанный рынок объемом $110 млрд растет на 15-20% в год.
– 7000 сетевых ресторанов.
Источники: McDonald’s, World Bank, Technomic
Food studio в Гонконге
Получивший прозвище «Запретная кухня», центр контроля качества, открытый в Гонконге в 2006 г., включает в себя food studio, одну из трех студий McDonald’s. Команда из девяти человек создает здесь новые блюда, учитывая вкусы местных клиентов (2,2 млрд человек в год). Это оснащенное по последнему слову техники здание – именно здесь поставщики со всей Азии, Африки и Ближнего Востока регулярно встречаются, чтобы обсудить критерии качества продукции McDonald’s. Кроме того, центр тестирует новые технологии и оборудование, предназначенные для нескольких тысяч ресторанов в регионе, и, конечно, разрабатывает новые продукты для конкретных рынков.
«Инновации – это один из ключевых факторов, привлекающих посетителей в McDonald’s на азиатском рынке. И мы поняли, что нам необходимы продукты, соответствующие вкусам местного населения», – отметил Тим Фентон, президент McDonald’s в регионе АРМЕА. Например, рис – это очень важная часть обеда для многих китайцев. Результат – рисовый бургер, который стал сенсацией в Тайване и был успешно внедрен в меню в Китае. Мясо укладывается между двумя рисовыми котлетками вместо булочки. «Это уникальное блюдо, содержащее рис, похоже на наш традиционный бургер и в то же время позволяет нашим клиентам есть рис в любое время, где угодно, без палочек для еды или ложки. Оно прекрасно вписывается в образ жизни современных потребителей, – рассказал Рэнди Лэй, вице-президент по маркетингу McDonadl's Hong Kong. – Мы вдохнули новую жизнь в продукт, история которого насчитывает 1000 лет, и сделали его поедание веселым и приятным».
Другие местные бестселлеры – также результат работы food studio в Гонконге: МакКарри (Индия), Бургер с креветками (Япония), и МакАрабия (Средний Восток, Южная Африка). Здесь они были разработаны, протестированы и усовершенствованы. Во многих случаях затраты сил и денег были очень высоки, но это того стоило. Например, бургер Буль-гоги (с корейским соусом барбекю) в течение шести лет остается лидером продаж в Корее.
Очень важно, чтобы новые продукты учитывали вкусы местного населения и их было удобно есть. Еще один фактор – скорость приготовления: по стандартам McDonald’s она не должна превышать 55 секунд. В то же время работа food studio не ограничивается созданием новых продуктов. Каждому бургеру необходима своя, особенная и подходящая ему упаковка.
Для того, чтобы создатели новых продуктов не теряли необходимого контакта с внешним миром, сотрудники всех трех food studio собираются вместе четыре раза в год для обмена идеями. Руководители региональных отделений McDonald’s на рынках разных стран могут принять участие в гонконгском мозговом штурме через Интернет.
«Открыв эту современную food studio, мы изменили свою точку зрения: теперь для нас главное – не конкуренты, а потребители, – считает Тим Фентон. – То, на чем мы делаем акцент в этой части света, отличается от нашей деятельности на всех остальных рынках».
McDonald’s в регионе APMEA (Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток, Африка)
- 16 часовых поясов, 800 языков- 37 рынков- Объем рынка неформальной еды вне дома (торговые палатки, фуд-корты, ПБО, fast-casual) - $540 млрд (+9% в 2006 г.)
- 7822 ресторана McDonald’s (40% по франшизе, 60% принадлежат компании). 24,7% общемирового количества ресторанов McDonald’s
- Объем продаж в 2006 г. – $9 млрд (15,6% общемирового объема продаж)
- Доход от операций в 2006 г. – $364,4 млн (8,2% общемирового операционного дохода)
- 2,2 млрд посетителей в год
- 400000 сотрудников
- 550 поставщиков McDonald’s
- Продажи в регионе APMEA в 2006 г. выросли на 5,5%. Темпы роста продаж в США в тот же период составили 5,2%.