архив
Июнь 2017















Мнения специалистов

Антон Лялин

Совладелец ресторанов Torro Grill и Stroganoff Steak House и компании-поставщика Global Foods
Антон Лялин родился в 1972 г. в Сочи. Окончил Ленинградское мореходное училище по специальности «морское судовождение». В индустрии гостеприимства с 1993 г., начинал контролером ресторанной службы «Палас-Отеля», был менеджером по работе с ключевыми клиентами «Кволити Продактс» (Москва). В 1996 г. вместе с Андреем Хартли создал Global Foods. В 2005 г. с Михаилом Зельманом открыл в Москве сеть стейк-хаусов Goodman, а в 2007 г. вместе с Кириллом Мартыненко запустил проекты Torro Grill и Stroganoff Steak House (последний – с партнерами из Санкт-Петербурга).

Высокие отношения

Развитие сетевого ресторанного бизнеса предъявляет новые требования к деятельности поставщиков. Работа по отлаженной схеме, четкое соблюдение стандартов качества продуктов, взаимные гарантии и обязательства становятся сегодня неотъемлемым условием сотрудничества. Правильное решение для поставщиков и рестораторов – перестать выдвигать взаимные обвинения и перейти на одну сторону баррикад. Об этом рассуждает в своей статье Антон Лялин, совладелец сети Torro Grill, ресторана Stroganoff Steak House и компании Global Foods.

Cегодня, когда все больше сетевых концепций разрастается до нескольких десятков точек, а крупные столичные компании активно двигаются в регионы, должна появиться новая культура отношений поставщиков и рестораторов. Именно коалиция поставщика и ресторатора становится самым главным в бизнесе.

Любая сетевая концепция исходит из ингредиентов, на которых базируется основное меню. Мы не можем вкладывать десятки миллионов долларов в заведение, не понимая базовых элементов нашего бизнеса и не поддерживая тех людей, которые являются нашей «кровеносной системой». Если в сети стейк-хаусов начнутся проблемы с поставщиком мяса, представляете, что произойдет завтра со всей компанией? На кону большие деньги, и рестораторы обязаны пересматривать свои взаимоотношения с людьми, которые обеспечивают рост их сетей в Москве и регионах. Поставщики также должны перейти на качественно другой уровень работы: в разговоре с большими операторами влиять на принятие клиентом правильных решений по планированию бизнеса, давать гарантии клиентам.

Я долгое время руководил компанией Global Foods, занимающейся поставками продуктов питания в HoReCa, а теперь являюсь совладельцем нескольких ресторанов, что дает мне возможность объективно судить о работе и тех, и других. Пока, к сожалению, чаще всего обе стороны предъявляют взаимные претензии и не берут никаких обязательств.   

Суровая действительность

Одна из проблем рестораторов, которая, как ни странно, до сих пор существует, – нестабильный ассортимент у поставщиков, а следовательно, неровное качество продуктов. Сетевой бизнес предусматривает работу по стандартам и четкое планирование. У меня есть три ресторана с одинаковой концепцией, в основе которой лежит определенный набор продуктов. Для меня очень важно соблюдение единого качества во всех точках сети. Более того, соблюдение поставщиком стандартов продукта важно не только сетевым, но и одиночным заведениям: вполне очевидно, что клиенты должны получать одинаковый продукт изо дня в день. Ведь, как известно, одним из важнейших критериев оценки ресторана является постоянство качества продукта и сервиса. Большинству поставщиков пока нравится ставить эксперименты с ассортиментом, а не работать по стандартам и предварительным договоренностям.

Отношения поставщиков и рестораторов часто напоминают историю из мультика про пошив шапок из небольшого кусочка меха: «А две сможете сшить? – Сможем. – А пять? – Конечно!» Спросите вашего партнера, сколько он зарабатывает, какая у него маржа, доволен ли он этим. Все, что дешево, как правило, ненадежно и некачественно. И не надо бравировать объемами ваших закупок перед поставщиком, лучше обратите внимание на то, как вы платите и какие отношения между вашими закупщиками и менеджерами по продажам. Порой построить хорошие и прочные деловые отношения достаточно сложно, а испортить их вполне по силам новому закупщику или бухгалтеру, которые, прикрываясь именем компании, считают, что им все должны.

Большинству российских рестораторов и даже крупных ресторанных компаний пока все равно, зарабатывают поставщики или нет. Я знаю об отказах поставщиков возобновлять контракты даже с такими крупными компаниями, как «Росинтер Ресторантс», из-за невозможности давать низкие (невыгодные) цены. Что говорит ресторатор, когда поставщик ему сообщает о повышении цены? Говорит, что найдет другого, а через неделю стоимость этого продукта повышается у всех. Зачем «утрамбовывать» поставщиков и менять надежного партнера, когда чаще всего стоит просто пересмотреть цены в меню, их можно поднимать до трех раз в год. Цены в магазинах повышаются регулярно, рестораны тоже должны адекватно реагировать на это. Сегодня ингредиенты становятся серьезной проблемой: когда возникают трудности с поставками из одной страны, мы либо закупаем в другой, либо заменяем этот продукт, либо уменьшаем объемы порций, либо повышаем цены в меню. Если вы проанализируете затраты, связанные с переходом на другого поставщика, то поймете, что они были неоправданными.

Поставщики со своей стороны часто почему-то делают хорошую цену тем, кто торгует маленькими объемами. Маленький одиночный ресторан – небольшие заказы, частые отгрузки, нестабильная оплата, много проблем. На некоторых маленьких заказах поставщик и вовсе не зарабатывает, а теряет. Менеджеры на закупках, работающие в небольших ресторанах, не смотрят структуру затрат, закупая ингредиенты у разных компаний. Рестораторы стараются сэкономить, не учитывая, что при этом в несколько раз повышаются трудозатраты, и не только поставщиков, но и их собственные. Часто для того чтобы получить минимальную партию, «маленькие» клиенты специально заказывают ненужный им товар,чтобы уложиться в требуемый поставщиком минимум суммы заказа для бесплатной доставки а затем возвращают поставщику, ссылаясь на его же «ошибку».

Сейчас никого не волнует, сколько поставщик тратит денег на доставку. Я знаю, что ФРиО делает для решения проблем поставщиков определенные шаги, но сила всего ресторанного сообщества гораздо больше. В Москве пока невозможно добиться того, чтобы поставщики могли беспрепятственно снабжать рестораны на любом виде транспорта, есть ограничение – автомобиль свыше 1 т должен быть со спецпропуском. А почему крупные ресторанные сети и гостиничные топ-менеджеры не хотят встать на защиту поставщиков в Правительстве Москвы? Пока ресторатор почему-то не очень заинтересован в сильном поставщике, хотя именно от его работы напрямую зависит бизнес заведений.

Большинство рестораторов возлагают всю ответственность на поставщика, сами же не хотят брать на себя никаких обязательств: они не гарантируют объема закупок, говорят «сколько купим, столько купим». Но поставщик – это не Скорая помощь. Поставки – это плановый бизнес. В Torro Grill каждый квартал или полгода мы садимся и утверждаем объемы, которые гарантируем поставщику, на те продукты, которые являются для нас важными ингредиентами. Есть продукты, доставка которых требует долгосрочного планирования, скажем, их нужно везти из Новой Зеландии, дорога занимает месяц, и надо делать резерв на полгода или год вперед. Если у вашей компании-поставщика закончилось мясо, другая компания вовсе не обязана и часто не заинтересована вам его давать. Они не могут (и не должны) работать в ущерб постоянным клиентам.  

Профессионализм ресторатора проявляется не только в качестве еды и интерьера, но и в умении пропустить через ресторан максимальное число клиентов, что зависит от грамотных закупок оборудования и правильно выстроенной технологии. Для многих рестораторов главная задача – купить оборудование максимально дешево. Вместо фритюрницы на 20 л рестораны часто покупают на 5 л, и вместо известной проверенной марки пароконвектомата на кухне появляется более дешевый бренд (около 80% блюд в ресторане доготавливается на пароконвектомате). На самом деле перед рестораторами должна стоять другая задача – приобрести оборудование, которое даст на кухне наибольшую производительность и сделает комфортной работу сотрудника. Пик нагрузки в ресторане – четверг, пятница и суббота. Это значит, что каждый день вы работаете, условно говоря, на 60% мощности, а эти дни требуют от вас работать на 150%. Вопрос: сможете ли вы сделать это с экономным набором оборудования? Часто происходит так, что ресторатор покупает то, что дешевле, а потом, через какое-то время, приходится это продавать и покупать новое. Слово «запара» в ресторане означает, что ресторан не может взять деньги, которые ему принесли. Запара – это технологические промахи ресторатора и поражение, на мой взгляд, поставщика оборудования, не сумевшего найти доводы и подвести клиента к покупке правильного оборудования с хорошей производительностью. К запарам нужно готовиться: нужно просчитывать, сколько людей приходит на ланч или в пятницу вечером, какой объем продуктов нужен в это время, сколько необходимо сотрудников, есть ли эффективное оборудование.

Впрочем, часто поставщики оборудования сами не могут грамотно организовать бизнес: у них не работают постпродажи. Каждое заведение какое-то время обживается: сложно заранее посчитать эргономику места, пока ресторан не заработает. Видение, куда поставить банки со специями, посуду, небольшое оборудование, ножи, мелкий инвентарь, появляется позже. Зная кухню изнутри, могу сказать, что до 30% времени повара ходят по помещению за нужными предметами, и задача ресторатора – максимально сократить это время. Но, получив основной комплект оборудования, мы становимся неинтересны поставщикам. К сожалению, постпродажи у поставщиков оборудования отсутствуют как таковые, что отрицательно сказывается не только на их собственном бизнесе, но и на работе ресторанов. Порой докупка чего-либо для ресторана оборачивается недельными мытарствами с предоплатами и самовывозом мелкого инвентаря. Ужасный сервис! 

Выгодные обязательства

Сегодня должна появиться другая культура отношений в бизнесе. Мы, владельцы ресторанов, хотим, чтобы поставщики были большими и сильными компаниями, которые могли бы лоббировать свои интересы для нашего же блага. В интересах обеих сторон – культивировать партнерские отношения. Ресторатор должен быть лояльным к поставщику. Прежде чем поменять партнера, нужно проявить максимальную лояльность к нему путем переговоров. От добра добра не ищут.

Чтобы стать сегодня профессионалами в сетевом ресторанном бизнесе, рестораторам нужно профессионально разбираться в основных ингредиентах своей сети. После открытия третьего сетевого ресторана ингредиенты переходят из раздела «Тактика» в раздел «Стратегия». Прежде чем открывать модные сегодня японские суши-бары, нужно решить все проблемы с поставками. Невозможно построить сетевой бизнес, когда есть вероятность в один момент не получить основной продукт, на котором строится концепция. Это огромные риски. Недостаточно требовать с поставщика, нужно самим понимать, что за продукты закупаются, откуда их привозят, как их производят, понимать сезонные изменения предложения, ценообразование в разное время года. Если поставщик говорит, что данный продукт может исчезнуть с рынка или сильно подорожать, ресторатору лучше заранее об этом знать и смоделировать свою работу иначе, обсудить с поставщиком возможные варианты (замена одного продукта другим, повышение цен в меню и т.д.). В некоторых случаях поставка основных продуктов должна производиться совместно рестораторами и поставщиками.

Главное место в работе поставщика и ресторатора занимают взаимные гарантии. Профессиональная работа сети – это договора, приложения к договорам, спецификации по размеру, весу, качеству, объему закупки в месяц, утвержденное количество продуктов, которое может оставаться на складах и которое клиент обязан выкупить.

Поставщик должен зарабатывать. Помните: «отжать» цену у поставщика не основная задача топ-менеджеров сетевых компаний. Гораздо важнее заполучить надежных партнеров, с которыми можно будет завтра штурмовать регионы. Поставщик должен быть заинтересован в сотрудничестве, иметь стабильный бизнес, а следовательно, возможность привезти, заплатить и т.д. Только тогда и бизнес ресторатора будет в безопасности.

Конечно, крупному сетевому клиенту важно, чтобы у него цена была лучше, чем у маленьких одиночных ресторанов, потому что такой термин, как «сила закупки» (buying power), никто не отменял. Крупные заказчики дают правильный прогноз на полгода вперед, гарантируют, что купят, то есть фактически несут ответственность за бизнес поставщика. Цены для крупных операторов должны отличаться не менее чем на 5–10% от цен для мелких ресторанов с небольшими объемами. Мы, например, сейчас проводим тендер – поставки 32 т мяса на полгода в рестораны Torro Grill и Stroganoff Steak House. Естественно, мы хотим, чтобы наша цена была не на 5 руб., а на 50–100 руб. меньше, чем для маленьких компаний. Что делать небольшим ресторанам? Консолидировать заказы, то есть закупать все продукты у одного поставщика, увеличивая тем самым объем закупок в подходящей компании. Sysco Foods, являясь крупнейшим дистрибьютором в секторе HoReCa в мире, не рассматривает заказы меньше $1500 в одну точку. В Москве цифра минимального заказа равна 6000 руб., то есть поставщик работает «в минус».

Поставщики должны не только поставлять в рестораны необходимые продукты и услуги, но и формировать культуру потребления своего продукта, рассказывать рестораторам о последних тенденциях, показывать, чем выгодно использование этого наименования, а не другого. Задача поставщика заключается в том, чтобы не соглашаться с ресторатором, а убеждать его в использовании более подходящего продукта или оборудования, которые обеспечат ресторатору отличную экономику бизнеса и надежность поставок. Я говорю о тех профи, которые готовы разговаривать на одном языке с клиентом.

Подводя итоги, хотелось бы сказать следующее. Дорогие коллеги, уважайте друг друга! Уважаемые поставщики, будьте надежными, планируйте работу заранее, соблюдайте стандарты, помогайте ресторанам развиваться и тогда ваш бизнес будет в безопасности. Уважаемые рестораторы, не отдавайте взаимоотношения с поставщиками на откуп вашим закупщикам. Возьмите за правило встречаться с поставщиками и обсуждать с ними стратегию компаний хотя бы раз в год. Нет ничего сложного в том, чтобы в конце года в какой-либо форме поблагодарить поставщиков за их титаническую работу. Я уверен, они заслуживают уважения и настоящих партнерских отношений.   

 

     

Все мнения

РоссияЕвропаСШААзия
 
© Издательский дом "Деловой подход". Все права защищены.
Правила использования материалов сайта www.cafe-future.ru и журнала FoodService

ФУДСЕРВИС

Рестораны высокой кухни
Демократичные заведения
Столовые
Фаст-фуд
Уличное питание
Кофейни
Бары
Доставка на дом

КЕЙТЕРИНГ

Офисы
Праздники
Заводы
Автомагистрали, аэропорты
Школы
Больницы
Спорт

ИНВЕНТАРЬ

Автоматизация
Оборудование
Кухонный инвентарь
Мебель
Сервировка
Продукты питания
Алкоголь
Разное

БАЗА ПОСТАВЩИКОВ

Константин Кулешов

Заработать в глуши

Сегодня заведениям общепита сложнее обеспечить загрузку, чем пару лет назад: пресловутый кризис, падение доходов и растущая бережливость вчерашних гостей ресторанов сыграли с рынком злую шутку. Еще сложнее тем, кто не может похвастаться локацией на оживленной улице в центре города. Как привлечь современного гостя, даже если ваш ресторан находится в буквальном смысле у черта на куличках, рассказывает Константин Кулешов, совладелец краснополянского Old Boys Pub (город Сочи).

Андрей Кондрашин

Ресторатор

Центр притяжения

Ресторатору, решившему открыть придорожное кафе, приходится выбирать между двумя форматами – отдельно стоящим рестораном либо точкой питания при АЗС. Но стоит ли привязываться к автозаправочному комплексу как аккумулятору трафика либо у формата одиночного кафе тоже есть шансы на успех? На эти вопросы попытался ответить Андрей Кондрашин, имеющий опыт придорожного ресторанного бизнеса на трассе «Москва – Нижний Новгород».

Андрей Кондрашин

ресторатор

Эффект новизны

Есть ли шанс у региональных рестораторов выделиться в толпе безликих пиццерий и суши-баров и создать новую оригинальную концепцию? А главное, стоит ли это делать? Об этом взялся порассуждать ресторатор Андрей Кондрашин, управляющий заведениями во Владимирской области и потому знакомый с темой не понаслышке.