архив
Июнь 2017















Мнения специалистов

Дэвид Боссхарт

генеральный директор швейцарского Gottlieb Duttweiler Institute (GDI)
Доктор Дэвид Боссхарт, генеральный директор Gottlieb Duttweiler Institute (Цюрих), является автором множества публикаций. Он неоднократно выступал на международных конференциях в Европе, США и Азии. Научные интересы Боссхарта сосредоточены на маркетинге, менеджменте, социологии и политической философии. Институт GDI cовместно с журналом «FoodSеrvice» проводит ежегодный FoodSеrvice Summit в Цюрихе.

В будущее сейчас

Мы живем во время глобализации, слияний и завоеваний. Действительность требует от нас все более стремительного развития. Живя сегодня, компании обычно не готовы жить завтра. Доктор Дэвид Боссхарт, генеральный директор швейцарского Gottlieb Duttweiler Institute (GDI), анализирует основные механизмы рынка и рассматривает вероятные направления его движения. Эта статья была написана специально для журнала «FoodService Europe & Middle East».

1. Число товаров растет, а число покупателей, на которых эти товары ориентированы, снижается. В этом свете особенно необходима смена представлений о будущем. Пожалуй, одним из наиболее важных и тяжких последствий глобализации будет то, что все возрастающее число широко известных товаров превращается в обычный ширпотреб. Доступность товаров растет. Растут и объемы, в которых эти товары копируются, самовольно переиздаются и продаются. Сегодня на рынке нет тенденций, которые не оказывали бы на него немедленного и всеобщего воздействия. Хотя всего лишь несколько лет назад дела обстояли по-другому.

 

В богатых западных странах на рынок выходит все больше товаров, мало отличающихся друг от друга. Это происходит в условиях снижения числа покупателей, которые при этом стали лучше информированы и фактически не испытывают недостатка в чем-либо. Заметно растет избыток товаров. Товары, новые сегодня, завтра уже безнадежно устаревают. Они выглядят использованными, бесполезными, уже не настолько желанны, и их есть чем заменить. Это товары, которые продают только из-за цены. Прошли те времена, когда покупатели настойчиво искали товары, которые соответствовали их нуждам и удовлетворяли их желания. Сегодня же, наоборот, растет количество товаров, которые ищут покупателей, у которых уже есть все, чего они хотели.

 

Сегодня не покупатель ищет пиво. Напротив, пиво отчаянно ищет покупателя среди тех, кто в нем не нуждается. Поэтому рынки начинают развиваться стремительнее, чем когда бы то ни было. Для них теперь нет национальных границ, быстро расширяются рынки сбыта. Все больше стран принимают правила свободной торговли. Они стремятся к быстрому росту, хотят как можно быстрее добиться того, что западные страны накапливали веками. Следом за странами BRIC (Бразилия, Россия, Индия, Китай) на горизонте появляются страны «Next 11» (среди них Турция, Вьетнам, Египет, Мексика, Индонезия, Южная Корея). Важнейшими силами, движущими это расширение рынков, являются развитие интернет-технологий (IT), распространение сетей коммуникаций и снижение стоимости информации.

Одно из правил свободного рынка гласит: «Чем большим количеством информации мы обладаем, тем больше информации нам нужно. Чем больше мы общаемся, тем больше нам необходимо общаться». Информация может выбивать нас из колеи, ведь каждое новое письмо, которое мы получаем, говорит нам: «Есть что-то, чего ты не знаешь!», «У меня есть преимущество над тобой, которое я могу использовать!» Поэтому нужно постоянно общаться, ведь это помогает нам быть спокойными и идти в ногу с бизнес-партнерами и покупателями. Таким образом получается, что больше информации = еще больше информации; больше общения = еще больше общения; больше связей = еще больше связей.

 

Появление на рынке нового мощного течения влечет образование противоположного течения, а в результате появляются все новые области для бизнес-активности. В результате успеха на рынке добиваются те, кто искренне стремится удовлетворить вполне конкретные потребности и желания определенной категории покупателей. Отличным примером этого является продовольственная сфера рынка. На практике это означает, что победителем оказывается тот, кому удается выбрать верную маркетинговую стратегию из быстро меняющейся вереницы возможных. А таких стратегий действительно много: управляющий маркетинг, разрешающий маркетинг, маркетинг поклонения, маркетинг «один-к-одному» и т.п.

 

Битва за потребителя идет полным ходом. И теперь правила игры задают уже не производители, а поставщики услуг и дилеры. Однако о нуждах потребителей заботится по-прежнему производитель. Покупатель – это партнер, дающий обратную связь, думающий и активно действующий. Компании основываются не только для того, чтобы расти и наращивать прибыль, но и для того, чтобы волновать сердца покупателей, убеждать их в том, что рынок развивается в условиях конкуренции. Без этого предварительного условия успеха не добиться.

 

2. Потеря контроля – это нормально. В основе всех классических учений о менеджменте, торговле и маркетинге лежит жесткое руководство. Современные менеджеры – в большинстве яростные сторонники строгого подчинения. Многие из них до сих пор испытывают иллюзии, что могут контролировать явления и людей. Рассмотрим в качестве примера менеджмент взаимоотношений с покупателем (Customer Relationship Management). Углубившись в эту область знаний, легко увидеть, что основной корпоративной целью это учение ставит доминирование во взаимоотношениях. Однако этого весьма сложно добиться в открытом мире, опутанном сетями. Лишь те, кто готовы к новым идеям, кто способны правильно реагировать на события, получают в достатке опыт и продолжают развиваться.

 

Из-за развития международной торговли и сферы туризма границы между государствами постепенно стираются. Точно так же начинают терять смысл границы между компаниями. Развитие интернета служит ярким тому примером. Компании, занятые в этой сфере, становятся все многообразнее. А тех, кто пытается отгородиться, стремится управлять и доминировать, ждет разочарование. Ряды Ebay.com, Google.com, Myspace.com, Flickr.com, Youtube.com, Secondlife.com уже укрепились и пополнились новичками: wefeelfine.org, crowdstorm.com, timetomeet.info, seenon.com, starstyle.com и т.п.

 

А предпринимателям, надеющимся, что они смогут перехитрить естественный ход развития рынка, можно посоветовать поскорее продать свой бизнес. Развить компании и торговые марки способны лишь те, кто готов подходить к решению задач разумно и активно действует.

 

3. Чем сложнее, тем проще. На повестке дня стоит простота. Грядущий год принесет множество требований и надежд – интернет-технологии, всплески потребительского спроса, оптимизация логистики. Несмотря на все трудности, нужно подходить ко всему настолько просто, насколько это возможно. Исторические примеры говорят в один голос: все успешные идеи, как правило, просты. Их отличает ясность и последовательность, они понимаемы, и их легко применять.

 

Тем не менее простота возможна, только если допустимо построение сложных схем, нет препятствий для стремительного развития, а также известны законы, по которым развивается рынок. Нужно понимать, что между простотой и сложностью нет противопоставления. Напротив, одно допускает и порождает другое. Действительно, злейшим врагом простоты является чрезмерная простота. Поэтому необходимо все время быть гибким, уметь приспосабливаться к новым правилам.

 

Менять правила можно в любое время. Но постоянное создание новых принципов и фундаментальных путей развития не лучший путь развития бизнеса. Именно это часто служит причиной провала тех, кто верит, что необходимо следовать текущим тенденциям. И не важно, о какой сфере идет речь – о ведении финансовых операций, оформлении меню, менеджменте или корпоративной культуре. Развить индивидуальность можно, лишь ориентируясь на современность и отстаивая базовые принципы.

 

4. Новый подход к структурированию опыта. Мы должны делать акцент на том, что придает нам уникальность, и игнорировать то, что делают и рекламируют другие. На фоне жестокой битвы за симпатии клиентов на рынке должно быть представлено все, что может быть товаром. Однако этого еще недостаточно, чтобы существенно отличаться от других.

 

На первом уровне структуры находятся послушание и дисциплина. Успешная работа сотрудника в команде, проявление его личностных качеств в интересах компании или при общении с покупателями дают вам преимущество. Дисциплина необходима для выживания. Она необходима всем активным участникам рынка, в особенности тем, кто стремится выйти на азиатский рынок и добиваться там успеха.

 

Это касается и второго уровня – усердия. Большое преимущество дают работники, отличающиеся старательностью и готовностью к усердной работе, когда бы это ни потребовалось. Усердие, честность или педантичность – свойства характера, которые нужно поощрять.

 

Третий уровень структуры делового опыта гласит: интеллект и профессионализм достижимы посредством обучения и тренировок. Преимуществом является хорошо обученный и легкообучаемый персонал. При заключении сделок покупатели хотят иметь дело со специалистами. Хорошая компания способна на большее, чем простая оптимизация и снижение издержек. Для нее важна способность работников не только проводить финансовые операции, но и передавать знания.

 

Создание отличий от конкурентов требует и четвертого уровня структуры – инициативы. Сколько работников проявляют инициативу, обнаружив слабые места компании? А мотивированы ли они и будут ли поощрены за то, что уделят внимание недостаткам компании? Или же они безразличны ко всему, поскольку «до сих пор все шло нормально»? В обществе изобилия часто возникают подобные затруднения. Исследования показали, что в США лишь 20% сотрудников готовы проявлять инициативу, стараясь внести вклад в будущий успех своей компании, в Германии – всего лишь 15%, в Англии – 10%, а во Франции – 5%. Если данные верны, то в будущем все меньше и меньше людей будут стараться работать больше, брать на себя ответственность за успех компании. Согласитесь, не самая многообещающая перспектива.

 

Для уверенности в будущем успехе нужно довольно много. Следующим после инициативы уровнем является творческий потенциал. Поощряется ли творчество в вашей компании? Может быть, оно является естественной частью ее корпоративной культуры? А есть ли у ваших лучших сотрудников та «извечная неудовлетворенность» текущим положением дел, которая движет их стремлениями творить перемены? Ответ «да» – очередной шаг к уникальности. Без воображения сложно верно оценить текущее положение дел. И развитие превращается в бесконечную оптимизацию и усовершенствование, а это замкнутый круг. Ориентиры компании не что иное, как характеристика компетентности ее руководства. Можно разбирать примеры успешных сделок и операций и опираться на их анализ. Можно искать наиболее эффективные методы и технологии производства среди существующих. Независимо от вашего выбора важно, чтобы сотрудники думали о развитии компании, не превращались в безынициативных «попугаев», повторяющих чужие идеи. Сегодня для успеха уже мало просто скопировать иностранную бизнес-модель, бенчмаркинг требует серьезного подхода, а пары сельских семинаров по стратегиям и развитию совершенно недостаточно.

 

Прогресса сложно добиться, если основы стратегии устарели. Квалифицированные менеджеры стремятся сделать свои компании особенными и уникальными. Они создают нормы, а не следуют уже придуманному кем-то другим. Такие люди должны быть смелыми, но не до безрассудства. Это единственный шанс для Европы. Наши сильные стороны – это творческий подход, устоявшиеся традиции. Нам лишь нужно адаптировать их к изменившимся условиям. Население Европы составляет довольно маленькую часть от мирового. И согласно статистике эта цифра продолжает снижаться. Скоро нам придется конкурировать с жителями BRIC и «Next 11» – людьми неизбалованными и жаждущими успеха. Наше преимущество в предстоящей борьбе – наша уникальность, те достижения, которые трудно скопировать.

 

Богатый творческий потенциал открывает путь к достижению следующего этапа – энтузиазма. Согласно последним исследованиям, энтузиазм – стихийная сила. Чтобы отличаться от конкурентов, необходима уверенность, нужна грамотная команда менеджеров, способная вселять страстное отношение к делу. Истинный энтузиазм невозможно скопировать. Хорошая корпоративная культура не продается. И то, и другое создается годами и невозможно без авторитетного руководства. Ни MBA, ни рекомендации консультантов не могут служить этому заменой. И тому есть достаточно реальных примеров – Ikea, Toyota, Breuninger. И во время обучения, и вне него мы поощряем лишь одно качество – финансистский склад ума. Творческий потенциал реализуется в бухгалтерском деле, но это не тот творческий подход, который ориентирован на будущее развитие, готовый легко расправиться с балластом прошлого.

 

5. Успех достигается с помощью людей, когда нужные люди в нужное время оказываются в нужном месте. Для развития корпоративной культуры успешным компаниям необходимы энтузиазм, единая долговременная стратегия. Успешная компания должна быть сильной и стойкой, чтобы прокладывать свой курс и избегать опасных веяний моды. В качестве примера модных трендов можно привести распространенный сегодня курс «финансализации», который заключается в ориентации любой деятельности компании на максимально возможную финансовую активность в каждый момент. Но то, что подходит в конкретном случае, не всегда работает в общем. Будьте готовы: завтра менеджеры – жертвы моды извлекут из шляпы очередную теорию.

 

Те менеджеры, которые преследуют долгосрочные цели, изменяют деятельность компании в соответствии с изменением нужд потребителей. В этом они бескомпромиссны. Такая политика требует гибкости, адаптивности и умения быстро пересматривать и изменять установки. Однако установки, связанные с направлением главного курса компании, должны оставаться неизменными. Так делают те, кто осознает, что закончилось время, когда простой оптимизации системы было достаточно, чтобы держаться на плаву. К тому же излишнее увлечение оптимизацией системы чревато тем, что она перестанет удовлетворять нужды рынка. Побеждают те, кто способен в корне изменять систему. В эпоху быстрых изменений спроса и бизнеса в целом нужно не только подходящее «железо», но и отличное «программное обеспечение». Кроме того, единственным способом изменять систему по-прежнему остаются вложения в сотрудников, в их способность постоянно тянуть систему вперед.

 

Разумеется, опыт, интуиция, сила абстрактных рассуждений, ясность, устойчивость – по сути производные духовных сил («программного обеспечения») – чувства собственного достоинства, души. Лишь люди, обладающие четкими целями, которые знают, ради чего они работают, сыграют свою партию и будут горды достигнутыми результатами. Только те, кто участвовал в создании чего-то стоящего, обладают таким характером, что не складывают руки тут же, как только меняется вектор развития и появляются специалисты, способные вести компанию по пути изменений.

 

 

 

Доктор Дэвид Боссхарт, генеральный директор Gottlieb Duttweiler Institute (Цюрих), является автором множества публикаций. Он неоднократно выступал на международных конференциях в Европе, США и Азии. Научные интересы Боссхарта сосредоточены на маркетинге, менеджменте, социологии и политической философии. Институт GDI cовместно с журналом «FoodSеrvice» проводит ежегодный FoodSеrvice Summit в Цюрихе.

 

http://www.gdi.ch/

 

Самое существенное

1. Число товаров растет, а число покупателей, на которых эти товары ориентированы, уменьшается. Необходима смена представлений о будущем.

2. Потеря контроля – это нормально. Развить компании и торговые марки способны лишь те, кто готов подходить к решению задач разумно и активно действует.

3. Чем сложнее, тем проще. Простота возможна, только если допустимо построение сложных схем, нет препятствий для стремительного развития, а также известны законы, по которым развивается рынок.

4. Мы должны делать акцент на то, что придает нам уникальность, и игнорировать то, что делают и рекламируют другие. Новый подход к структурированию опыта включает следующие ступени: подчинение, дисциплину, усердие, интеллект, инициативу, творческий подход и энтузиазм.

5. Успех достигается, когда нужные люди в нужное время оказываются в нужном месте. Силы «железных» факторов, таких, как идея и ясность, дополняются «программным обеспечением» – стилем, гордостью, душой.

Все мнения

РоссияЕвропаСШААзия
 
© Издательский дом "Деловой подход". Все права защищены.
Правила использования материалов сайта www.cafe-future.ru и журнала FoodService

ФУДСЕРВИС

Рестораны высокой кухни
Демократичные заведения
Столовые
Фаст-фуд
Уличное питание
Кофейни
Бары
Доставка на дом

КЕЙТЕРИНГ

Офисы
Праздники
Заводы
Автомагистрали, аэропорты
Школы
Больницы
Спорт

ИНВЕНТАРЬ

Автоматизация
Оборудование
Кухонный инвентарь
Мебель
Сервировка
Продукты питания
Алкоголь
Разное

БАЗА ПОСТАВЩИКОВ

Константин Кулешов

Заработать в глуши

Сегодня заведениям общепита сложнее обеспечить загрузку, чем пару лет назад: пресловутый кризис, падение доходов и растущая бережливость вчерашних гостей ресторанов сыграли с рынком злую шутку. Еще сложнее тем, кто не может похвастаться локацией на оживленной улице в центре города. Как привлечь современного гостя, даже если ваш ресторан находится в буквальном смысле у черта на куличках, рассказывает Константин Кулешов, совладелец краснополянского Old Boys Pub (город Сочи).

Андрей Кондрашин

Ресторатор

Центр притяжения

Ресторатору, решившему открыть придорожное кафе, приходится выбирать между двумя форматами – отдельно стоящим рестораном либо точкой питания при АЗС. Но стоит ли привязываться к автозаправочному комплексу как аккумулятору трафика либо у формата одиночного кафе тоже есть шансы на успех? На эти вопросы попытался ответить Андрей Кондрашин, имеющий опыт придорожного ресторанного бизнеса на трассе «Москва – Нижний Новгород».

Андрей Кондрашин

ресторатор

Эффект новизны

Есть ли шанс у региональных рестораторов выделиться в толпе безликих пиццерий и суши-баров и создать новую оригинальную концепцию? А главное, стоит ли это делать? Об этом взялся порассуждать ресторатор Андрей Кондрашин, управляющий заведениями во Владимирской области и потому знакомый с темой не понаслышке.