архив
Июнь 2017















Мнения специалистов

Сергей Миронов

ресторатор
Сергей Миронов, генеральный директор компании «Рестконсалт», совладелец сети ресторанов при кинотеатрах «Пять звезд». Родился в 1975 г. В 2002 г. окончил Академию труда и социальных отношений в Москве по специальности «юриспруденция». В ресторанном бизнесе с 1994 г. Сначала работал в должности бармена, а затем менеджера в клубах и ресторанах города. С 1999 по 2001 г. был директором в клубе «Джентльмен Джек». В 2002 г. назначен на должность гендиректора сети ресторанов «Пять звезд». С 2004 г. вошел в состав учредителей сети. В 2005 г. Сергей Миронов открыл агентство «Рестконсалт», специализирующееся на оказании консалтинговых услуг в ресторанном бизнесе. В 2009 г. начал развивать в Москве франчайзинговые концепции Lizarran и Cantina Mariachi. Весной 2011 г. Сергей Миронов открывает свой новый проект Meat&Fish в деловом центре «Москва-Сити».

Трудности перевода

Покупка франшизы раскрученного западного бренда кажется многим рестораторам выгодной инвестицией. Burger King, Country Chicken, Nordsee, Wendy’s/Arby’s, Chili’s – вот далеко не полный список иностранных сетей, недавно нашедших партнеров в России. Гарантирует ли наличие известного зарубежного бренда успешную работу на нашем рынке? Нет, если концепция не была должным образом адаптирована, считает Сергей Миронов, генеральный директор компании «Рестконсалт».

 

Что вы должны получить при покупке франшизы

1. Сам бренд.

2. Руководство по бренду, фирменный стиль.

3. Технологические карты, помощь в их адаптации.

4. Список и план расстановки рабочего оборудования.

5. Система тренингов для персонала. В идеале – приезд иностранной команды и обучение на месте.

6. Нахождение иностранной команды в России после запуска в течение оговоренного времени для отладки работы ресторана.

7. Необходимо также оговорить, сколько будет стоить дополнительное обучение. Скажем, у сети в Европе появились новые технологии. Будут ли бесплатно обучать им ваш персонал?

8. Скидки на оборудование. Их имеет любой крупный сетевик. Можно купить оборудование в Европе, пользуясь этими скидками, и привезти в Россию, пользуясь услугами логистов. Часто это выходит дешевле, чем закупать здесь.

 

 

Что такое ресторанная франшиза в правильном понимании? Это целый комплекс услуг: бренд, торговая марка, технологии, карты, продукты, расстановка оборудования, обучение персонала, поддержка партнера до, во время и после запуска. Любое открытие ресторана – это эксперимент: пойдет гость, не пойдет. В случае с франшизой ты платишь именно за то, чтобы получить готовые работающие схемы, а не ставить эксперимент самому. Это в теории. На практике продажа франшизы может обернуться продажей бренда безо всякой дальнейшей помощи – без технологий, без тренингов персонала, а если тренинги и есть, то в рамках дополнительного консалтинга по неадекватно высокой цене. Этот тип партнерства, который у нас часто выдается за франшизу, на самом деле франшизой не является и ощутимых выгод франчайзи не приносит.

Франшиза дает две вещи – технологии и бренд. На мой взгляд, бренд – это очень много. У меня есть пример своего ресторана Lizarran, который стоит в ТЦ «Метрополис» напротив T.G.I. Friday’s. И то, и другое франшиза, но Lizarran в России не бренд, его мало кто знает, а Friday’s работает у нас почти 15 лет. При сходном среднем чеке поток гостей в начале работы распределялся примерно так: 75% – Friday’s, 25% – Lizarran. Сейчас, проработав полтора года, мы наработали своего клиента, и поток распределяется примерно поровну. Но при этом случайный гость по-прежнему идет во Friday’s. Бороться с известным брендом очень трудно, не важно, лучше ты или хуже.

Если вы покупаете иностранную торговую марку, которая раньше не была представлена у нас, то о бренде можно сразу забыть: у нас он неизвестен, немногие люди, которые, возможно, видели его за границей, не в счет. Максимум, что можно взять из такого партнерства, – технологии. Конечно, когда вы откроете несколько заведений и начнете вкладываться в рекламу, то сможете донести до потребителя свою легенду, и тогда мировой бренд будет работать вам в плюс. Но сейчас до этого далеко. Пока что нужно хорошенько разобраться, что именно вам продают и как это сможет работать у нас.

Впервые с иностранной франшизой я близко столкнулся два года назад. Ко мне обратился клиент с просьбой помочь ему открыть ресторан Lizarran, франшизу которого он купил у испанской Comess Group. Он уже внес депозит в «Метрополисе» и начинал стройку. Я попросил показать все, что ему дал франчайзер. Открываю диск и вижу рекламный ролик.

– Вы, наверное, диск перепутали, –  говорю я клиенту. Франшиза где?

– Там на диске все есть.

– Как это все?

– Ну, вот название, здесь видно, какой зал, как нарисован логотип.

– А где правила, технологии?!

– Обещали потом прислать.

Оценив ситуацию, я решил в это дело не ввязываться: мало того, что клиент купил не франшизу, а рекламный ролик, так еще испанская кухня для Москвы  – тема сложная, рестораны открываются и закрываются. Инвестор уговорил не давать ответ сразу, а сперва съездить в Мадрид и Барселону и посмотреть, как работает Lizarran.

То, что я увидел в Испании, только осложнило ситуацию. Comess Group – огромный холдинг, более 500 точек по всей Европе. Проблема в том, что у ресторанов Lizarran нет кухни! Концепция доготовочная, работает целиком на полуфабрикатах, своего производства нет. Точки – формат торгового центра либо проходного места. Основной продукт, около 80%, – пинчосы, мини-закуски на шпажках, также есть короткое горячее меню. Стал пробовать и забраковал все, кроме паэльи. Но паэлью эту они закупают готовой у партнеров и на месте разогревают, а в Москве я где ее возьму? Причем цены в Lizarran не низкие. Если перевести их на рубли, у нас это уже брать не будут. А если я еще эту паэлью перевезу и растаможу!..

Возвращаюсь в Москву и говорю инвесторам: «Это смертельный номер! Понимаете, здесь речь не об адаптации франшизы – ресторан надо делать заново!» Пожалуйста, говорят, делайте. Долго они меня уламывали. Я даже не могу до конца понять, почему я за это взялся. Наверное, решил проверить: а у меня испанский ресторан тоже закроется?

Я снова поехал в Испанию, прихватив с собой шефа и технолога. Взял повара из Lizarran и водил его с собой по разным испанским ресторанам, везде ел, а он говорил мне, из чего это сделано. Рядом сидел мой технолог и оценивал, реально ли достать эти продукты в России и сколько это стоит. Так мы составили предварительный список блюд. Я оставил в Испании шеф-повара с этим списком, дав ему задание вернуться в Москву с технологическими картами. Люди из Comess Group наняли поваров-консультантов, которые научили моего шефа все это готовить.

Когда шеф вернулся, мы занялись поиском продуктов, какие-то блюда браковали. Потом стали делать баланс-меню – считать отходы. На все про все ушло два месяца. В итоге было составлено меню из порядка 30 блюд, рассчитанное на кухню полного цикла. В таком виде мы и запустились. Фактически я с нуля создал новый ресторан. От оригинального Lizarran в нем остался только логотип, пинчосы и диванчики, которые были согласованы с испанцами еще до того, как я вошел в проект.

Параллельно шла работа по мексиканской концепции Cantina Mariachi, которую наш инвестор купил вместе с Lizarran. В оригинале там тоже полуфабрикаты, но с Мексикой было несложно: буррито, фахитос, крылья, пальчики – все это простые блюда. Основная работа велась с Lizarran. Для двух ресторанов мы сделали единую кухню. Сначала люди больше шли в Мексику – никто не знал, что такое Lizarran. Сейчас на Испанию приходится 70–75% выручки, на Мексику – 25–30%. В Lizarran пошел постоянный гость: чуть-чуть люди из офисов, чуть-чуть посетители «Метрополиса», а в основном те, кто просто приезжают туда поесть. Хотя для торгового центра ситуация нетипичная.

Мой опыт работы с зарубежными брендами показал: адаптировать приходится буквально все! Во-первых, само меню. Как сам продукт, так и его себестоимость могут сильно измениться при «переезде» концепции из одной страны в другую. Допустим, вы берете франшизу ресторана, работающего на морепродукте, который всегда доступен там, и пытаетесь заставить ее работать здесь. Сразу вопрос: откуда в России морепродукты? Соответственно, меню меняется сразу. Его надо разработать, адаптировать под нашего потребителя, сбалансировать отходы, обеспечить хранение данного продукта и при этом остаться в нужной ценовой категории. Причем адаптировать под местные вкусы не менее важно, чем к местным продуктам. Приведу пример. У меня есть партнер, владеющий итальянским рестораном в Ереване. Помню, я был поражен, что у него 60% горячих блюд – шашлыки. А у нас, отвечает он, без этого нельзя, никто не пойдет!

Вторая проблема – зонирование. Зал, заполненный столами в одну линию, как это принято на Западе, у нас работает плохо. В основном наши люди любят, чтобы пространство было поделено на зоны. В идеале зонирование – это четыре стола в одной зоне, то есть со своего места я вижу еще три стола.

В-третьих, система работы. В Европе  у ресторана, как правило, есть перерыв между ланчем и ужином. У нас ресторан открыт весь день, соответственно, их график работы персонала для нас не подходит. Надо разрабатывать свой.

Следующий момент – уровень персонала. В Европе даже в ресторанах средней ценовой категории, не говоря о высшей, работают профессионалы, а у нас – студенты. Прежде чем выпускать в зал, их надо обучить. Во франшизу это обучение точно входить не будет.

Наконец, надо учитывать многочисленные нюансы конкретной концепции, которые у нас могут не годиться. В том же Lizarran гостю считают заказ так: он берет сколько хочешь пинчосов, потом официант считает зубочистки и определяет сумму счета. С нашими гостями этот номер не пройдет.

Конечно, бывает и так, что концепция, технологии нуждаются в минимальной адаптации. Например, ресторан делает восемь стейков и больше ничего. Или производит сэндвичи, где наполнитель – смесь продуктов, которую можно достаточно легко выполнить в любой стране. Чем меньше эксклюзивных продуктов, которые нельзя достать на месте, тем проще. Поэтому фаст-фуд требует меньше всего адаптации, здесь покупка технологий обычно наиболее оправдана. Гамбургеры без проблем можно делать из нашей говядины. А где мы возьмем, например, бифштекс из белой флорентийской коровы? В Италии он стоит 20 евро, у нас, с учетом логистики, придется продавать по 2500 руб. Дорогой ресторан вообще привозить опасно: продукт у нас может иметь совершенно другую цену, неоправданную даже для fine dining.

Подведем итоги. На мой взгляд, покупка иностранной франшизы оправдана, только если ваш партнер – серьезный сетевик, имеющий отточенные технологии, готовый показать вам реальную экономику и разрешить адаптировать его прекрасную концепцию к суровым российским реалиям. Но все равно узнаваемость бренда стоит всех технологий на свете. Вы открыли «Шоколадницу» или «ILПатио» и на одном названии получили поток гостей, за который новичок из Европы будет бороться не один год. В этом преимущество покупки раскрученного российского продукта. Так что тем, кто обращается ко мне за советом, я рекомендую брать франшизу российской компании.

 

Все мнения

РоссияЕвропаСШААзия
 
© Издательский дом "Деловой подход". Все права защищены.
Правила использования материалов сайта www.cafe-future.ru и журнала FoodService

ФУДСЕРВИС

Рестораны высокой кухни
Демократичные заведения
Столовые
Фаст-фуд
Уличное питание
Кофейни
Бары
Доставка на дом

КЕЙТЕРИНГ

Офисы
Праздники
Заводы
Автомагистрали, аэропорты
Школы
Больницы
Спорт

ИНВЕНТАРЬ

Автоматизация
Оборудование
Кухонный инвентарь
Мебель
Сервировка
Продукты питания
Алкоголь
Разное

БАЗА ПОСТАВЩИКОВ

Константин Кулешов

Заработать в глуши

Сегодня заведениям общепита сложнее обеспечить загрузку, чем пару лет назад: пресловутый кризис, падение доходов и растущая бережливость вчерашних гостей ресторанов сыграли с рынком злую шутку. Еще сложнее тем, кто не может похвастаться локацией на оживленной улице в центре города. Как привлечь современного гостя, даже если ваш ресторан находится в буквальном смысле у черта на куличках, рассказывает Константин Кулешов, совладелец краснополянского Old Boys Pub (город Сочи).

Андрей Кондрашин

Ресторатор

Центр притяжения

Ресторатору, решившему открыть придорожное кафе, приходится выбирать между двумя форматами – отдельно стоящим рестораном либо точкой питания при АЗС. Но стоит ли привязываться к автозаправочному комплексу как аккумулятору трафика либо у формата одиночного кафе тоже есть шансы на успех? На эти вопросы попытался ответить Андрей Кондрашин, имеющий опыт придорожного ресторанного бизнеса на трассе «Москва – Нижний Новгород».

Андрей Кондрашин

ресторатор

Эффект новизны

Есть ли шанс у региональных рестораторов выделиться в толпе безликих пиццерий и суши-баров и создать новую оригинальную концепцию? А главное, стоит ли это делать? Об этом взялся порассуждать ресторатор Андрей Кондрашин, управляющий заведениями во Владимирской области и потому знакомый с темой не понаслышке.