архив
Июнь 2017















Мнения специалистов

Яков Пак

ресторанный маркетолог-консультант
Яков Пак – ресторанный маркетолог-консультант, эксперт Ассоциации предприятий общественного питания Санкт-Петербурга. Окончил исторический факультет Российского государственного педагогического университета (Санкт-Петербург), изучал маркетинг в Государственной академии управления (Москва) и Высшей школе экономики (Нидер-ланды). В 2000–2004 гг. работал директором по маркетингу сети кофеен «Идеальная чашка». В 2004–2005 гг. руководил отделом трейд-маркетинга в ГК «Связной». С 2005 по 2009 г. возглавлял департамент экономики и маркетинга в сети ресторанов «Две палочки». С 2009 г. занимается консалтингом в области ресторанного бизнеса и ритейла. В 2012 г. вместе с партнерами создал ресторанную консалтинговую компанию – товарищество рестораторов UnoDosTres. Сотрудничает с различными ресторанными компаниями: «Две палочки», «Идеальная чашка», «Шоколадница», «Чайная ложка», SПБ и др. Преподает маркетинг в RMA (ГУУ, Москва).

Истина в квадранте

Как часто в вашем ресторане обновляют меню, вводят новые позиции и убирают неэффективные? Эту работу нужно вести постоянно, уверен ресторанный маркетолог Яков Пак. Регулярный анализ меню на предмет спроса и маржинальности блюд, определение лидеров и аутсайдеров продаж позволят создать прибыльный и гармоничный ассортимент. А помочь в этом могут специальные методики

Что представляет собой правильное меню ресторана? Бывает, что хочется объять необъятное и запихнуть в меню как можно больше блюд. Вот и превращается ассортимент в смесь бульдога с носорогом. Теряется концепция ресторана, у поваров пухнет голова от количества ТТК, невостребованные продукты портятся на складе, а гость шокирован и запутан предложением заведения. Задача, связанная с формированием ассортимента, непроста, но решаема. Необходимо разработать, используя минимум продуктов, гармоничное меню, которое в полной мере удовлетворит потребности гостей ресторана и принесет максимальную выгоду ресторатору.

Логика предложения как реакции на спрос подчиняется по сути двум глобальным целям – удовлетворению потребностей гостей и предоставлению возможности выбора в рамках удовлетворяемых потребностей. Масштаб предложения с точки зрения этих целей определяется шириной и глубиной ассортимента ресторана. Ширина ассортимента определяется числом продуктовых групп в меню кафе, бара или ресторана, привязанным к тем потребностям, которые мы стремимся удовлетворить максимально полно. Количество продуктов, представленных в этих группах, указывает на глубину ассортимента с конечным богатством выбора позиций для удовлетворения той или иной потребности (таблица 1). 

Отвечая на вопрос: «Как же создать такое гармоничное меню?», попробуем для начала понять последовательность действий в процессе формирования ассортимента. Нередко рестораторы не уделяют достаточного внимания важной стадии этой работы – анализу структуры и динамики продаж, а то и вовсе пренебрегают ей, ориентируясь исключительно на ощущения и наблюдения. В итоге, потратив время и силы своих специалистов и запустив новые блюда и напитки в продажу, удивляются посредственным результатам продаж. Избежать этого можно благодаря правильно построенной работе по созданию и/или корректировке меню, начинающейся с тщательного анализа продаж за предшествующие периоды через призму оценки эффективности меню. Именно на основании выводов, сделанных в результате анализа, необходимо планировать дальнейшие действия по разработке новых продуктов, модификации существующих блюд и напитков. Более того, работа с меню начинается с процедуры анализа и ею же заканчивается. 

В общем виде схема работы по управлению ассортиментом ресторана циклична и может выглядеть так, как показано на рис. 1.

В 80-х гг. ХХ века на Западе для целей анализа эффективности продаж в структуре меню было разработано некоторое количество моделей. Наиболее популярной из них является метод меню-инжиниринга, предложенный в 1982 г. американскими консультантами Майклом Касанавой и До-нальдом Смитом. Построенная по принципу портфельного анализа на основе популярной матрицы BCG (матрица Boston Consulting Group – один из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. – .), данная модель предлагает рассматривать в качестве ключевых параметров эффективности продаж номенклатурных позиций их долю в общем объеме реализации в натуральном выражении и маржинальность каждого блюда или напитка в абсолютном выражении. Рассмотрим эту модель подробнее, взяв для примера произвольные исходные данные, представленные в таблице 2. 

В случае использования модели Касанавы–Смита нас интересуют цифры в столбцах (1) и (6). При этом данные объема реализации необходимо представить в относительном выражении – в виде доли каждого блюда в общем объеме.

 

В результате построения модели (рис. 2) блюда распределились у нас по различным квадран-там, характеризующим их перспективность или бесперспективность с точки зрения наличия в ас-сортименте ресторана. Таким образом, в зависимости от попадания блюд в ту или иную часть диаграммы мы можем принять определенные решения относительно дальнейшей судьбы блюд, следуя логике, показанной на схеме «Дешифровка модели Касанавы–Смита».

Исходя из интерпретации модели Касанавы–Смита с салатами из нашего примера надо поступить следующим образом:

• винегрет – исключить из меню;

• «Цезарь» – поддерживать спрос и качество на существующем уровне;

• «Столичный» – рассмотреть возможность увеличения цены или уменьшения себестоимости, например, за счет сокращения порции;

• студень – стимулировать спрос

посредством специального предложения или небольшого увеличения цены.

К преимуществам метода меню-инжиниринга можно отнести тот факт, что он демонстрирует ресторатору наглядную картину с положением дел в ассортименте его ресторана с точки зрения эффективности продаж, учитывает фактор популярности, востребованности блюд гостями и одновременно маржинальную выгоду от реализации каждого блюда. Однако из нашего поля зрения выпадает важный аспект, связанный с оценкой удельной валовой маржи, которую дает блюдо. Между тем именно валовой эффект в денежном выражении является для предприятия главным мерилом экономического успеха. В связи с этим более правильным будет анализировать структуру продаж в трех измерениях, учитывая фактор спроса, индивидуальной маржи и валового маржинального эффекта в стоимостном выражении. В нашей интерпретации портфельный анализ будет выглядеть так, как показано на рис. 3.

Как мы видим, картина получилась несколько иной. Ключевыми параметрами в этой модели являются валовой спрос и валовая маржа, а дополнительным фактором – значение маржи каждого блюда. Значение положения блюд в различных квадрантах показано на схеме «Дешифровка модели BBMC».

Наиболее опасным для ресторана является квадрант «Воздух», так как наличие блюд и напитков в этой части матрицы означает, что усилия предприятия в значительной степени фокусируются на производстве тех продуктов, которые уменьшают валовую маржу ресторана. Ресторатору необходимо уделить серьезное внимание именно этим позициям, а также тем блюдам и напиткам, которые находятся на границе с данным квадрантом или «стремятся» оказаться в нем, как в случае с салатом «Столичный» из нашего примера. Таким образом, положение дел с «темной лошадкой» в нашей модели ВВМС становится абсолютно прозрачным, и грамотный ресторатор осознает, что на такой «лошадке» далеко не уедешь. Кроме того, следует отметить, что решения ресторатора и в отношении других блюд будут несколько другими:

• винегрет – исключить из ассортимента, так как блюдо не имеет шансов существенно улучшить валовую маржу из-за низкой популярности и маленькой маржи;

• «Цезарь» – необходимо удерживать высокую маржинальность блюда;

• «Столичный» – существует опасность перехода блюда в непривлекательный квадрант. Необходимо рассмотреть ресурсы для увеличения маржинальности за счет модификации рецептуры. В случае невозможности увеличения маржи следует исключить из ассортимента, заменив его на новое похожее блюдо;

• студень – стимулировать спрос посредством специального предложения или репозиционирования в меню в более выгодном свете, так как это блюдо обладает довольно высокой маржей.

Итак, проделав определенную аналитическую работу и подойдя к этапу брифинга изменений ас-сортимента ресторана, мы можем определиться с дальнейшей программой действий, снабдив ею шеф-повара ресторана. При этом наша программа будет основана на выводах, проистекающих из анализа реальной картины спроса и экономики продаж ресторана. Попробуем понять, к чему приведут предполагаемые изменения нашего ассортимента исходя из рассматриваемого примера:

1. Ассортимент салатов сократится: из него исчезнет непопулярный и недостаточно прибыльный винегрет. Наша сырьевая матрица станет более компактной, и не придется закупать продукты, необходимые для приготовления винегрета, которые в основном лежат на складе из-за того, что винегрет не приходится готовить часто. Кроме того, ресторатор будет избавлен от необходимости наделять сотрудников ресторана навыками и знаниями, связанными с приготовлением малополезного в экономическом смысле винегрета и его наличием в меню.

2. Некоторый спрос, который приходился на винегрет, может перераспределиться в пользу более прибыльных салатов, что увеличит валовую маржу ресторана. 

3. Модификация салата «Столичный» или его замена на более маржинальный салат со схожими вкусовыми характеристиками приведет к существенному улучшению валового маржинального эффекта.

4. Стимулирование спроса на студень и наращивание объемов его реализации в натуральном выражении естественным образом увеличат валовую маржинальную эффективность. 

В итоге мы имеем все шансы получить гораздо более эффективную ассортиментную матрицу салатов, сфокусировавшись на производстве и продвижении наиболее прибыльных позиций.

 


 

 

Все мнения

РоссияЕвропаСШААзия
 
© Издательский дом "Деловой подход". Все права защищены.
Правила использования материалов сайта www.cafe-future.ru и журнала FoodService

ФУДСЕРВИС

Рестораны высокой кухни
Демократичные заведения
Столовые
Фаст-фуд
Уличное питание
Кофейни
Бары
Доставка на дом

КЕЙТЕРИНГ

Офисы
Праздники
Заводы
Автомагистрали, аэропорты
Школы
Больницы
Спорт

ИНВЕНТАРЬ

Автоматизация
Оборудование
Кухонный инвентарь
Мебель
Сервировка
Продукты питания
Алкоголь
Разное

БАЗА ПОСТАВЩИКОВ

Константин Кулешов

Заработать в глуши

Сегодня заведениям общепита сложнее обеспечить загрузку, чем пару лет назад: пресловутый кризис, падение доходов и растущая бережливость вчерашних гостей ресторанов сыграли с рынком злую шутку. Еще сложнее тем, кто не может похвастаться локацией на оживленной улице в центре города. Как привлечь современного гостя, даже если ваш ресторан находится в буквальном смысле у черта на куличках, рассказывает Константин Кулешов, совладелец краснополянского Old Boys Pub (город Сочи).

Андрей Кондрашин

Ресторатор

Центр притяжения

Ресторатору, решившему открыть придорожное кафе, приходится выбирать между двумя форматами – отдельно стоящим рестораном либо точкой питания при АЗС. Но стоит ли привязываться к автозаправочному комплексу как аккумулятору трафика либо у формата одиночного кафе тоже есть шансы на успех? На эти вопросы попытался ответить Андрей Кондрашин, имеющий опыт придорожного ресторанного бизнеса на трассе «Москва – Нижний Новгород».

Андрей Кондрашин

ресторатор

Эффект новизны

Есть ли шанс у региональных рестораторов выделиться в толпе безликих пиццерий и суши-баров и создать новую оригинальную концепцию? А главное, стоит ли это делать? Об этом взялся порассуждать ресторатор Андрей Кондрашин, управляющий заведениями во Владимирской области и потому знакомый с темой не понаслышке.