архив
Сентябрь 2017

Ниша

Всегда наготове

Вслух

Uno, duo, tre

Мнение

Рынок















Мнения специалистов

Андрей Кондрашин

Ресторатор
Андрей Кондрашин – совладелец компании «Викон», потомственный ресторатор, бизнес-тренер, основатель проекта cafeprofit.ru. Специалист по ресторанному маркетингу и внедрению малозатратных инструментов увеличения прибыли. Окончил Высшую школу экономики по специальности «менеджмент», бизнес-школу RMA по направлению «менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии». Имеет опыт работы в московских (сеть кафе-пекарен «Хлеб насущный», кафе «Жан-Жак», бары «Огонек», «Фишка») и региональных заведениях.

Персональный подход

Если персонал – самая большая головная боль рестораторов в столице, то нетрудно представить, какова ситуация в малых городах, где рынка кадров фактически нет. Где найти и как воспитать сотрудников, способных поддерживать должный уровень сервиса в заведении? Как замотивировать персонал и создать комфортные условия работы? Своим опытом делится Андрей Кондрашин, совладелец ресторанной компании «Викон».

Персонал ресторана – это главный повод для гордости за  свое заведение и  источник многих проблем в одном флаконе. За  20  лет работы кафе нашей компании во Владимирской области мы столкнулись с таким количеством трудностей с  персоналом, что проще перечислить те, которые обошли нас стороной, чем те, которые пришлось преодолевать.

Общаясь с десятками рестораторов по всему СНГ, я убедился, что эти проблемы вовсе не уникальны. Напротив, они отлично знакомы практически каждому управляющему, работающему в условиях крайне узкого рынка труда. Однако ценой многочисленных проб и ошибок мы на собственном опыте убедились, что даже в таких неблагоприятных условиях можно не просто выживать, но и добиваться достаточно стабильного притока новых сотрудников. 

 

Транспорт и жилье 

Предлагаю рассмотреть пример поиска, найма и обучения сотрудников для придорожного кафе «ВЗС», находящегося в  небольшой деревне Липна с  населением в несколько сотен человек. С  самого начала мы столкнулись с  рядом трудностей. Во-первых, в  соседних поселках и деревнях просто-напросто 

недостаточно людей, чтобы удовлетворить потребность в персонале, подходящем для круглосуточного кафе. Кроме того, общественный транспорт не развит, а личные автомобили есть лишь у единиц. А ведь на каждую позицию должно быть минимум 3–4 соискателя, чтобы можно было выбрать наиболее достойных.

Во-вторых, большая доля перспективной молодежи стремительно покидает родные края, предпочитая жизнь в более крупных городах – в нашем случае в Москве или во Владимире. Ну  а те, кто все же остается, зачастую оказываются слишком далеки от реальных представлений о настоящем сервисе. В малых городах из-за недостаточной конкуренции все еще процветает совковый подход к обслуживанию в самом плохом значении этого слова: низкая квалификация соседствует с закоренелым нежеланием быть вежливым. Справедливости ради стоит отметить, что и чаевые в небольших региональных городах гости обычно оставляют крайне неохотно даже при хорошем обслуживании, что также не идет на  пользу местному сервису.

Но нанять сотрудников – это еще полбеды. Самая сложная задача, которая возникла перед нами, – добиться от людей стабильно качественного выполнения установленных стандартов сервиса и построить сплоченный коллектив настоящих профессионалов. По сути, это одна из ключевых и вместе с этим трудновыполнимых задач, которая возникает перед ресторанными управляющими по всему миру. Возможно ли достичь такой цели, если сотрудников приходится собирать по крупицам? На этот вопрос нам и предстояло ответить. 

Очевидно, что такая ситуация не может быть разрешена парой простых действий. Тут необходим системный и творческий подход, поэтому мы выявили две ключевые сферы, на которые направили свои усилия: во-первых, создание необходимого входящего потока кандидатов, во-вторых, обеспечение выполнения заданной планки стандартов сервиса.

Первым перед нами возник вопрос: как предоставить жителям ближайших городов физическую возможность добираться до нашего кафе и обратно без лишних трудностей? Очевидно, что, пока данная проблема не решена, все остальные наши усилия будут бессмысленны.

Итак, сначала мы внимательно изучили транспортную ситуацию и составили графики смен таким образом, чтобы они максимально согласовывались с расписанием немногочисленного общественного транспорта. После составления и тестирования различных вариантов графика работы мы  пришли к неутешительному выводу, что обойтись исключительно общественным транспортом, увы, не получится. Мы  столкнулись с необходимостью самостоятельно организовывать доставку наших сотрудников до работы и обратно.

Изначально мы рассматривали в качестве приоритетного вариант найма водителя и приобретения собственного пассажирского транспорта: по такой схеме мы работаем в другом нашем придорожном комплексе, в деревне Киржач. Однако численность сотрудников в кафе не настолько велика, чтобы обеспечить транспорту эффективную загруженность. Поэтому мы договорились со службой такси о  долгосрочном сотрудничестве: этот вариант оказался более целесообразен экономически. Однако, несмотря на  все наши усилия по оптимизации затрат, на такси мы  все  равно тратим не менее 50 тыс. руб. ежемесячно.

Чтобы обеспечить компанию необходимым количеством сотрудников соответствующей квалификации, мы стали привлекать людей из других областей России. Для создания достойных условий жизни переехавшим сотрудникам мы построили три общежития и  выкупили в собственность несколько домов. Благо мы успели это сделать до роста цен на  недвижимость, который произошел несколько лет назад. 

Надо сказать, что привлечение сотрудников из других регионов положительно сказывается на работоспособности местных жителей. Возникает полезная конкуренция. Ведь они целенаправленно приезжают к нам в первую очередь работать, поэтому у них большая нацеленность на результат. 

Исторически сложилось, что значимую долю руководителей в нашей компании составляют сотрудники из Тверской области. Кроме того, было забавно узнать, что есть достаточно много москвичей, которые переезжают жить к  нам во Владимирскую область, устав от городской суеты. 

 

Сила мотивации

Истина, которой мы следуем, гласит: «хочешь больше сотрудников – задействуй больше каналов для их привлечения: как онлайн, так и оффлайн».

Поскольку мы работаем преимущественно в малых городах и поселках, у процесса поиска также есть своя специфика. Например, доля оффлайн-инструментов для привлечения сотрудников на сегодняшний день более высока, нежели в крупных городах. Это объяснимо, поскольку интернет-активность в небольших городах ощутимо ниже. Хотя доля вакансий, закрываемых с  помощью интернета, с каждым годом стремительно растет, наиболее результативными инструментами сегодня остаются доска объявлений, местные газеты, а также рекомендации, которые в небольших поселках, где все про всех все знают, приобретают особую ценность. Да и  профессиональный уровень соискателей по рекомендации, как правило, выше. Мы дополнительно стимулируем наших сотрудников приводить своих друзей и знакомых по рекомендациям к нам на работу.

Сформировав достаточный поток соискателей, необходимо добиться того, чтобы люди дорожили своими рабочими местами. Иначе о качественном выполнении работы можно забыть. Как бы пафосно это ни звучало, все начинается с  отношения руководителей к сотрудникам, которое в свою очередь определяет стиль управления коллективом. Мы целенаправленно стараемся выстраивать более доверительные отношения, чем это принято в других компаниях. Однако это ни в коем случае не означает вседозволенность и кумовство. Скорее, мы и наши управляющие всегда стремимся выслушивать, помогать, вникать и не оставаться безучастными, когда человеку нужна помощь. Такой подход более ресурсозатратный для руководителей, но дает нам большое конкурентное преимущество на рынке труда и стимулирует сотрудников держаться за свои места. Особенно важно, чтобы все руководство разделяло общие принципы гуманности и каждый сотрудник чувствовал себя защищенно.

Вместе с тем всегда найдутся сотрудники, которые воспринимают доброту руководителей как признак слабости, и об этом надо помнить при выстраивании рабочих отношений. Поэтому лучше заранее договориться о правилах игры и уметь проявлять жесткость и  принципиальность, когда это необходимо. Мы играем в коллективе роль строгих, но любящих родителей.

Хорошие отношения в коллективе  – необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы заведение стабильно работало на должном уровне. Важнейший фактор, влияющий на  поддержание высокого уровня сервиса,  – это  система мотивации, включающая не  только материальный аспект, но и множество незатратных инструментов, направленных на эмоциональную составляющую отношения к работе. 

Успех в любой человеческой деятельности напрямую зависит от силы желания добиваться результатов. Вот мы и хотим, чтобы люди захотели! А  поскольку мы несем множество дополнительных расходов на персонал, то не имеем реальной возможности раздувать фонд оплаты труда. При этом мы нацелены на долгосрочное сотрудничество с зарекомендовавшими себя работниками и всячески поощряем тех, кто работает с нами достаточно долго. Так, у нас до сих пор работают люди, которые пришли практически с самого основания компании – 20 лет назад.

По каждому объекту мы выбираем лучшего сотрудника месяца: доска почета – простой и действенный инструмент мотивации. Что касается системы зарплатного стимулирования, то мы привязываем оплату труда сотрудников, задействованных в процессе обслуживания, к выручке заведения, чтобы у них было больше стремления увеличить продажи. Превышение плана заведения по дневной выручке вознаграждается дополнительной премией. Когда есть из чего платить, мы готовы это делать.

Лучших сотрудников мы ежегодно поощряем путевками за границу. Регулярно организуем поездки в санатории или по городам России. Иногда мы даже дарим квартиры сотрудникам, которые проявили себя достойно и результативно за годы нашего сотрудничества.

Для того чтобы система мотивации нормально функционировала, она должна подкрепляться адекватными инструментами контроля. Видеонаблюдение, плановые и внезапные проверки, тайный посетитель – известные, но оттого не менее эффективные способы, которые помогают нам в этом. Крайне важно, чтобы правила функционирования систем мотивации и контроля были максимально прозрачны и понятны не только руководителям, но и всем сотрудникам: проверку прошел – получи премию, не прошел – получишь предупреждение или штраф.

К сожалению, невозможно выстроить работающую систему на одних лишь «пряниках», особенно в России. Например, несмотря на все наши усилия по выстраиванию доверительных отношений с персоналом, все равно возникают ситуации, когда сотрудники, чувствуя свою незаменимость, пытаются диктовать собственные условия. Наученные горьким опытом, мы выработали принципиальную позицию по этому вопросу: если нам некем заменить человека, а он  ведет себя недобросовестно – мы предпочтем на время закрыть заведение, нежели терпеть неуважение к компании.

Если сотрудник хотя бы единожды проявляет себя непорядочно и  не  готов учиться и делать выводы, то шансов его исправить нет. Такие люди не только дискредитируют заведение в глазах гостей, но и уменьшают авторитет руководителей перед коллегами – важно об этом помнить и не  поддаваться эмоциям. Когда сотрудники на практике убедились, что это не просто блеф для устрашения, а реальная позиция всего управленческого состава компании, подавляющее большинство бунтарей резко изменило свое поведение.

Адекватные системы мотивации и  контроля – благоприятная почва для того, чтобы сотрудники воспринимали работу в вашей компании как наиболее успешный из возможных вариант развития их карьеры и боялись потерять свое место. 

 

Работа без остановки 

Когда дефицит кадров в той или иной степени преодолен, перед управляющими встает вопрос обучения новых сотрудников. А поскольку в регионах средний уровень понимания хорошего сервиса оставляет желать лучшего, начинать обучать персонал необходимо с самых элементарных вещей. Ничто не поможет справиться с этой задачей лучше, чем стандартизация работы для каждой позиции коллектива.

Сейчас мы находимся на стадии активного описания бизнес-процессов и составления стандартов, понятных любому человеку, пришедшему на  работу без опыта и подготовки. Это долгая и кропотливая работа, без  которой, однако, совершенно точно не обойтись.

Наконец надо понимать, что все равно невозможно на 100% избавиться от всех проблем с сотрудниками: они были, есть и будут возникать, это заложено в самом понятии «человеческий фактор». Однако в наших силах сделать все возможное, чтобы свести непредсказуемость результатов к минимуму, и мы можем без ложной скромности сказать, что у нас многое получилось. 

Так изо дня в день, шаг за шагом мы  выстраиваем систему, которая позволяет решать столь острые проблемы и поддерживать заданную планку стандартов сервиса. Безусловно, на практике это означает ежедневную кропотливую работу, которая никогда не останавливается.

Все мнения

РоссияЕвропаСШААзия
 
© Издательский дом "Деловой подход". Все права защищены.
Правила использования материалов сайта www.cafe-future.ru и журнала FoodService

ФУДСЕРВИС

Рестораны высокой кухни
Демократичные заведения
Столовые
Фаст-фуд
Уличное питание
Кофейни
Бары
Доставка на дом

КЕЙТЕРИНГ

Офисы
Праздники
Заводы
Автомагистрали, аэропорты
Школы
Больницы
Спорт

ИНВЕНТАРЬ

Автоматизация
Оборудование
Кухонный инвентарь
Мебель
Сервировка
Продукты питания
Алкоголь
Разное

БАЗА ПОСТАВЩИКОВ

Елена Победоносцева

Командная игра

Работа по обучению персонала в ресторане должна вестись непрерывно. Однако бывают случаи, когда в коллективе вроде бы опытных сотрудников нет единства – и риск ухудшения качества сервиса в данном случае велик. Почему так происходит и что нужно знать, чтобы создать эффективную команду, объясняет бизнес-тренер Елена Победоносцева.

Константин Кулешов

Заработать в глуши

Сегодня заведениям общепита сложнее обеспечить загрузку, чем пару лет назад: пресловутый кризис, падение доходов и растущая бережливость вчерашних гостей ресторанов сыграли с рынком злую шутку. Еще сложнее тем, кто не может похвастаться локацией на оживленной улице в центре города. Как привлечь современного гостя, даже если ваш ресторан находится в буквальном смысле у черта на куличках, рассказывает Константин Кулешов, совладелец краснополянского Old Boys Pub (город Сочи).

Андрей Кондрашин

Ресторатор

Центр притяжения

Ресторатору, решившему открыть придорожное кафе, приходится выбирать между двумя форматами – отдельно стоящим рестораном либо точкой питания при АЗС. Но стоит ли привязываться к автозаправочному комплексу как аккумулятору трафика либо у формата одиночного кафе тоже есть шансы на успех? На эти вопросы попытался ответить Андрей Кондрашин, имеющий опыт придорожного ресторанного бизнеса на трассе «Москва – Нижний Новгород».